从机会增长到能力增长 --中国科技网

本报记者杨朝晖

随着“国四”政策的推广实施，商用车企业面临着新的机遇与挑战。福田汽车通过自身系列“国四”产品正在推动行业升级。8月26日，福田汽车在北京总部举行了系列国四产品集中交付仪式，将2848台车辆交与物流、医疗、电力、食品等行业的53家企业，这也是其提前为自己献上的一份“成人礼”。

8月28日，福田汽车成立18周年。18年前白手起家的福田汽车，已跃升为全球产销量最大的商用车企业。

18年间，福田汽车累计产销近700万辆，且全部是自主品牌。支撑福田速度的是具有福田特色的体制机制改革、战略转型调整，以及对未来趋势的判断，而更为重要的则是福田汽车每一次转变的时机、力度都似乎恰到好处。

科技驱动世界一流产品创造能力

“福田汽车先于竞争对手在品牌、网络及产品方面建立了竞争优势，实现了欧曼、欧辉、欧马可、奥铃、拓陆者、蒙派克、风景、时代等多品牌发展的格局。” 福田汽车总经理王金玉认为，在机会增长期快速延伸产业链和密布终端网络是正确的。

他说，2009年以前福田采取轻资产发展模式。为了实现快速发展，在没有现成资源可用的前提下，福田汽车在起步阶段充分挖潜利用计划经济时期国家技术引进形成的社会存量技术资源开发产品，从而形成了自己的产品技术优势；而在产业布局上，福田汽车也在全国各地通过资产重组、租赁等方式，完成了覆盖全国的产业布局。

2009年以后，福田汽车进入了能力增长期。随着国际国内宏观环境的变化，作为生产资料的商用车市场也随之进入了成熟期，消费者对产品的要求大幅提升，围绕节能、环保、安全的技术门槛大幅提高，法规执行也日益严格。

“福田汽车对这一时期汽车行业发展趋势的把控同样精准。”王金玉说。18年来，一方面，福田汽车在试水乘用车业务的同时，加快了与戴姆勒、康明斯等企业的合资合作，以顺应市场的挑战；另一方面，福田汽车在核心零部件、精益制造以及科技研发等环节上，投入了大量资源，开发出在质量和科技上能同时满足客户要求的可达到世界标准的商用车产品。

根据福田汽车2020战略，要实现五大转型，从加强五种能力建设做起，即战略绩效能力、产品订单交付能力、商品订单交付能力、服务支持能力、制度与企业文化，这也是实现世界级企业的基础要素。王金玉认为，首当其冲的是加强企业管理能力建设，以业务流程为主导，建立1+N的管理架构，优化两级管理体系，继而推进企业管理的现代化建设。同时，加强产品创造流程能力建设。其中提升包括流程与项目管理能力，加大科技投入，提高产品技术含量，以及保证新品和升级换代产品及时进入市场。其次，加强商品制造流程能力建设，重点体现在订单运营、网络整合等方面的能力提升，促进以行销和体验营销为核心的营销网络建设。

打造具有互联网特质的汽车集团

在当今瞬息万变的汽车社会中，每一个因素都有可能左右汽车产业发展方向，所以，不管是乘用车企业还是商用车企业，想要生存和发展都必须要根据现实需求，及时转变经营思路。

王金玉提出，要把福田汽车打造成具有互联网特质的汽车公司。这一思路的核心是以“客户导向”为经营理念，以满足客户全方位需求为目标，在开发、制造和营销的过程中，不再是仅仅将视角放在汽车产品身上，而是360度地关注客户工作、生活的方方面面，满足消费者多种需求。

福田汽车的互联网思维最先体现在营销上。从去年开始，福田汽车实施了体验营销，利用互联网改造营销，使营销娱乐化、信息化。后续的可视化订单在线交付系统也将推出。

福田汽车还将搭建一个信息对称的透明平台，让所有关注福田汽车的人都能有机会为福田汽车的经营管理以及产品创造贡献智慧。

重构汽车是福田汽车互联网思维的又一战略设想。在福田汽车看来，未来的汽车一定是集成多种智能系统的移动终端，商用车也如此。

庞大的物流系统中，需要靠互联网技术去管理数以万计的载货车辆。长途货车司机需要靠互联网，安排长途运输过程中的吃住行。新能源汽车也绝非简单的交通工具，而是成为一个与电力公司、分时发电系统等实现实时信息交互的能源系统。王金玉也在谋划无人驾驶技术，这则是汽车更智能化的体现，它具备与道路交通系统、公共安全系统、城市建设系统等实现通信的功能。这就要求汽车企业在设计汽车产品之初，就必须优先架构一个非常高级的汽车IT系统，而且汽车企业必须要有整合其他行业、企业的能力去满足客户需求。