被誉为“大众鞋王”的达芙妮近日发布中期业绩报告：营业额下跌22.3%，销售点总数减少466个至5464个……业内人士指出，当前女鞋和整体的鞋服行业一样，受人工成本、租金上涨以及行业饱和、电商冲击等多重因素影响，正遭遇调整期，鞋类品牌实体店将继续进行洗牌。

    回首巅峰时期，中国内地每卖出五双女鞋，就有一双来自于达芙妮。在经历最初的高速增长后，达芙妮近几年却陷入“泥潭”：亏损、关店，这些字眼缠绕着曾经辉煌的品牌。

    ——曾经辉煌——

    每卖五双鞋就有达芙妮

    1990年，达芙妮诞生。在那个竞争并不激烈的年代，达芙妮虽为品牌商，做的却是“批发”生意——将鞋子卖给代理商。1999年，达芙妮遭遇渠道危机，库存压力陡增，资金链吃紧，达芙妮开始“清仓”，更换品牌标志及店面装潢风格，着手建立自营专卖店网络，经营范围也由商场专柜向街边店拓展。

    避开中高端路线，达芙妮定位于大众流行的平价策略。在价位上，达芙妮女鞋的均价在200—300元；在渠道终端上，达芙妮大多采用街边店模式。全新的经营模式让达芙妮重振旗鼓并遍地开花。自2003年起，达芙妮以每年在内地开设150家专卖店的速度进行全面扩张，并迅速在二三线市场扩大占有率，这些市场成为达芙妮重要的利润来源。

    市场滋生的红利让达芙妮尝尽了甜头。截至2010年6月30日，达芙妮在国内共开设达芙妮品牌销售终端3077个。而在其业绩巅峰的时候，达芙妮的女鞋市场占有率接近20%，这意味着，内地卖出的每五双女鞋中，有一双就来自达芙妮。

    “达芙妮的早期成功不全是自有模式的功劳，在当时的行业发展阶段，达芙妮踩准了女鞋发展市场的节奏和脉搏，聚焦于小时尚路线，而终端网点也正好覆盖了行业空白。”在国务院发展研究中心研究员、上海市政府品牌专家委员、锦坤文化发展集团创始人石章强看来，达芙妮是后来在品牌和时尚升级过程中遇到了障碍。

    ——颓势日显——

    低价时尚遭遇多重危机

    “漂亮不打折，美丽100分”，在中国女鞋领域，这句广告词让达芙妮格外夺目。遗憾的是，2012年起，达芙妮的发展不再顺遂。

    受电商持续冲击，鞋类市场出现饱和，产品需求疲软，再加上实体经营的租金、人工成本增加，给实体经营带来较大压力。

    作为处在大众化品牌中低端的产品，达芙妮受到的冲击不小。从2011年起，国内服饰品牌就被去库存所折磨，然而，达芙妮的扩张并未停歇。

    “传统原有品牌在特定环境下取得成功时，若要继续笑傲江湖，就要有清晰应对环境瞬息万变的策略。” 锦坤文化发展集团创始人石章强表示，当产业行情和市场环境改变时，达芙妮死守原有模式很难坚守阵地。

    此外，达芙妮鞋子的设计，被不少消费者认为过时、不出彩、没有吸引力。即便花大价钱请明星担任创意总监、代言，也难挽发展颓势。

    ——遗憾难掩——

    难见利润电商更像鸡肋

    2011年起，电商进入发展爆发期，而达芙妮早在2006年就涉足电商，但电商之路走的颇为曲折。

    2009年，达芙妮入驻天猫，同时搭建自营电商公司“爱携”，将电商策略分为女性平台，着重打造女性社区；另一块则是鞋类营销，借助品牌优势进行全网络营销，并针对线上市场开发网络专供款。

    2010年，达芙妮3000万元入股与百度打造网络购物新平台——耀点100，占股10%。两年后，耀点100倒闭，达芙妮独立B2C的尝试失败。

    投资耀点100被认为是达芙妮转型中的一个决策失误，但更重要的事实是，达芙妮对电商业务并未上心，直到2013年，电子商务的字眼才出现在达芙妮的年度报表上。

    “达芙妮在做电商方面没有清晰有效的顶层设计，不断左右摇摆不定，导致没能抓住电商发展的高峰期。” 锦坤文化发展集团创始人石章强说，达芙妮抢滩电商发展是“起大早赶了个晚集”，企业的发展战略最怕犹豫不决，左右观望，“而发展电商必须是一把手工程，也只有一把手主抓才能维护战略的定力和坚持性”。

    对于恰逢巅峰期的达芙妮来说，电商每年几百万元的销售额，只是当时实体店半天的业绩。而且，电子商务急需解决的痛点是“便宜”，达芙妮产品却主打200—300元的价格，在淘宝鞋店非大牌产品面前并无优势。于是，电商在达芙妮的体系里变得“弃之可惜、食之无味”。

    ——线下掉队——

    产品淹没于品牌竞争中

    面对人们消费行为的快速转变，达芙妮的线下发展也已“掉队”。就在被达芙妮视作销售核心的四至六线城市，危机日渐扩大。在四至六线城市，尽管达芙妮店铺数量达2350个，占总店铺数的46%，但闭店数量也是最多的，达到204家。从表面上看，是电商的冲击令达芙妮的直营模式优势无存，但致命一击是产品的冲击。电商的出现，彻底改变了渠道为王的经营模式，重新回归产品本身。

    “在原有主战场的渠道上不坚定，电商思路发展不清晰，采取试错方式导致主阵地受到影响，导致现有加盟商怨声载道，新的加盟商犹豫不决，达芙妮的发展内外交困。”石章强说，面对新的市场环境，达芙妮原产品的定位没升级，设计也未更新，当渠道、品牌、设计等多重因素叠加后，达芙妮的发展陷入困境。

    回顾1990年至今，达芙妮确实没有太醒目的特点，既是品牌商，又是分销商，还是代工厂。同时，达芙妮对最核心的产品专注度也并不高，从年报里，投资者很少能获取关于达芙妮对它的产品的设计、制作和定位上的描述。

    ——顶层布局——

    提升品牌以谋东山再起

    达芙妮的渠道优势不再，产品也就淹没在无数品牌的竞争中。那么，昔日的“大众鞋王”是否还能东山再起？

    “这需要从短中长期进行布局谋篇。短期来说，达芙妮要从渠道入手，解决主阵地失守问题，现有的5000多家店要确保单店业绩提升。”石章强说，关店不可怕但不能瞎关，要做系统盘整后再行决定，那些支持品牌形象的终端，即便亏损也要坚持开下去。

    在石章强看来，对于销量较好的店铺要继续巩固成果，“你必须得观察、分析这么多年来鞋子都卖给谁了，往前发展的同时不能丢了老客户”。他说，不赚钱的终端店铺要快速止损。一些被达芙妮所忽略的终端要进行拓展，如社区和商务写字楼如何快速覆盖，怎样把实体店开进特色小镇等旅游景点。

    “在巩固原有主阵地的同时，达芙妮的电商要重新布局，以加盟、合资方式入驻天猫或唯品会等。”石章强建议，达芙妮的长远发展，重在解决品牌产品问题，“这不是请个明星代言就能解决的问题，达芙妮需要从品牌的顶层设计布局，活化且提升品牌，对产品进行相应调整。”

    专家点评

    中国有很多这样的企业：当外部环境好的时候，错把外部的机遇当成自己的竞争力，其实并不是自己有多强，而是对手太弱消费者要求太低；而外部环境不好的时候，再加上对手开始变强大消费需求开始升级时，这些企业就开始茫然且盲动，不断地试错，又不断地尝新，左冲右突而不得志……

    达芙妮就是这样的企业，从来是向外求而不向内求。但机会不会永远存在，随着类似对手的风起云涌，红利机会逐渐减少，比较优势已荡然无存，再加上电商品牌和电商渠道的全面横扫，还死守着以前那一套老黄历自然会败下阵来。

    解决之道很简单，在解决短期终端问题的同时， 要解决好中期的渠道问题，以及长期的品牌和产品问题。只有充分地解决好短中长的品牌顶层设计，达芙妮才有可能真正回归王者宝座。