“成年人的世界里没有容易两个字。”贾跃亭曾这样说。

    从视频网站做起，贾跃亭一路“蒙眼狂奔”，到现在横跨内容和硬件，孵化出乐视体育、乐视云、乐视影业、乐视智能移动四只独角兽，做到3000亿市值的乐视生态。对贾跃亭来说，最难的挑战在哪里?

    “乐视总是个’异类’，总是做一些与众不同的东西。”贾跃亭对外界的质疑看得很平静，“刚开始没人理你，后来当你逐步有影响力了，别人又开始嘲讽你，到后来，人们开始有点觉得看不懂乐视，但当看懂的时候，开始全面复制，其实乐视的模式很难被复制。”

    在国内较早创业的一批互联网公司中，大部分的商业路径是C2C（Copy to China），即把国外的模式复制到中国再加以“微创新”和本土化改造。但贾跃亭认真地说，“乐视没有抄袭美国的任何一个模式”。“乐视就是要创造新价值的东西，而不是简单的抄袭、模仿或者复制。

    乐视生态的内生边界有三个原则：专注本身相关产业、做内容衍生的产品；做别人没有看到的，没做的，或者别人做了，但是没有做好的；创造全新用户价值。在他看来，这三个原则非常重要。

    贾跃亭在不断扩张乐视的边界，同时也透露出乐视对于资金的饥渴。在这些领域内，乐视的做法是：打破边界，整合出最大的优势。就像一个百宝囊，把其中的每一个宝贝重新排列组合，进行大数据整合，打造出一套全新的方案。

    “这种模式压力是非常巨大的，包括对整个战略规划的压力、组织规划的压力、团队执行力的压力、资源整合的压力、资金流的压力都是非常大的。所以这种真正的生态型的创新需要在每一个方面都把它做到极致，而不能依靠单点。”

    在写给员工的内部邮件中，贾跃亭多次表达了自己对于乐视现有模式的自信，同时也希望将自己所拥有的分享给他人。他所进行的全员股权激励计划堪称是业内第一。贾跃亭决定拿出非上市公司50%的股权，免费分配给全体乐视人，实现“乐视没有打工者，所有乐视人都是股东、都是创业者”的承诺。此外，在人人持股计划基础上，乐视也推行合伙人计划，并对互联网、内容、体育、电视、手机、汽车六大领域的所有牛人敞开，“不管你是在美国、欧洲、亚太，只要是业界大牛，就会成为我们的全球合伙人。”

    贾跃亭称，企业发展初期是讲究长板理论，只要把长项发挥到极致，就能成为一个不错的公司，但是对生态型的公司来说是两个理论都得结合起来，长板理论和木桶理论，就是必须得有很长的长板，同时又不能有短板，希望每一个板块都是足够的强大，并且每个板块之间能够形成跨界。而另一挑战则来自“资金”。这几乎是一直伴随着乐视发展的“痛点”。贾跃亭也坦承，“乐视的资金的确是乐视发展的一个瓶颈。

    “多年来，乐视一直是在非常艰难、非常困苦的环境中生存下来的。”回顾十几年的创业历程，贾跃亭这样说，“我觉得没有什么过不去的坎，因为乐视一直都非常艰难的，艰难‘惯了’。”不过，他也曾表示：“我们也许会成功，也许会死在成功的路上。”