当云计算成为所有人的焦点时，惠普做出了一个大胆的决定：于今年10月底将公司拆分为两个独立上市公司，一家涵盖惠普的企业技术基础设施、软件、服务业务，另一家专注于个人系统与打印业务。从这个决定中可以看出，这头PC时代的“巨象”，在云计算和大数据的时代又要在风口上起舞了。

    1938年，惠普公司的创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德利用业余时间在一间简陋的汽车房以538美元的原始资金开始创业，并于1939年1月1日正式创办了仅由他们两人组成的合伙企业。从此，惠普公司经历了七十多年的风雨，逐渐成长为如今全球领先的，面向大中小企业、研究机构和个人用户的技术解决方案提供商，其服务区域遍及170多个国家和地区，在IT基础设施、全球服务、商用和家用计算机以及打印和成像等诸多领域居领导地位，并位列全球500强公司前列。

    是什么让这家企业如此神奇、持续而又有活力地成长呢？其答案就在于惠普的企业文化，在于蕴含其中的有效沟通理念。

    ——虚心倾听——

    实行“走动式的管理”

    惠普公司非常重视为员工创造最佳的沟通氛围，这既增强了员工个人的满意度和成就感，同时也确保了公司能够有效地进行信息沟通。同时，惠普公司通过与客户进行有效沟通，既与客户之间建立了紧密的联系，又为其产品的开发与推广提供了高价值的全面信息。

    这项政策是惠普公司的一个帮助经理和监督者了解其属下员工和他们正在做的工作、同时使他们自己也更加平易近人的办法。“走动式的管理”是经理同工厂工人一起致力于解决问题的做法，它解决了书面指令难以面面俱到的缺点，使管理者亲自参与、深入实际。

    《惠普之道》一书中特别指出，“走动式的管理”虽然听起来简单明了，但做起来却要一些必要的条件。例如，并非每位经理都能轻松自如地做到“走动式的管理”，它必须是经常的、友好的、不特别专注某个问题的，而且是不安排时间表的——但绝不是漫无目标的。由于它的主要目的是要弄清楚人们的思想和意见，这就需要经理虚心倾听。

    ——建立信任——

    推行“开放式沟通”

    这项政策的核心是对员工、职能直线经理、人力资源经理、人力资源部雇员等的作用和责任进行明确规定，确保惠普的开放式工作环境的形成。

    例如，在员工的责任条款中规定，员工有责任公开提出问题；与直接上司讨论解决问题的最佳选择；明朗而真实地进行沟通交流；了解解决方案应该包括与他人进行交谈；清晰表述具体需要的管理行动等。在职能直线经理的责任条款中包括公开倾听员工提出的问题和关注点，争取充分理解；做主解决问题；识别并寻求人力资源经理的帮助以找到解决方案；采取清晰、决定性的行动解决问题等。

    “开放式沟通”政策旨在建立相互信任和理解，以及创造一种环境，使员工可以自由表达他们的思想、意见和问题。不管雇员的问题是属于个人的，还是同工作有关的，“开放式沟通”政策鼓励他们同一位合适的经理讨论这种问题，寻求问题的解决。通过这项政策，人们乐意提出他们可能有的问题或关心的问题，而且经理通常也能够很快地找出令人满意的解决办法。

    比尔·休利特和戴维·帕卡德都经常参加不同雇员的“开放式管理”的沟通工作，员工通常讨论的是普遍关心的问题，而不是个人的不满。“开放式沟通”政策是惠普管理哲学不可分割的一部分，而且这个做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的，而且也是自下而上的。

    ——倡导热情——

    比尔的“戴帽子过程”

    在《惠普之道》中特别提到了一个有效的沟通案例就是比尔·休利特的“戴帽子过程”。惠普公司1967年在纽约市电气和电子工程师学会的贸易展览会上展示了它的一台计算机。一位富有创造性的创新者满怀热情地提出一种新思想，第一次找到比尔·休利特。而比尔·休利特马上戴上一顶“热情”帽子，他认真地倾听，在适当的地方表示惊讶，一般是表示赞赏，同时问一些十分温和的、不尖锐的问题。

    几天以后，比尔·休利特把创新者叫来，戴的是“询问”帽子。这次他提出了一些非常尖锐的问题，对创新者的思路进行了深入的探讨，有问有答，问得很详细，然后就结束了，未做出最后决定。

    不久以后，比尔·休利特戴上“决定”帽子，再次会见这位创新者。在严格的逻辑推理下做出了判断，对这个思路下了结论。即便是最后的决定是否定了这个项目，但这个过程也给予这位创新者一种满足感。这是“惠普之道”倡导人们继续保持热情和创造性的一个极为重要的沟通方式。

    ——亲密交流——

    营造浓郁的家庭气氛

    惠普的创始人在公司内部营造了浓郁的家庭气氛，并在其年轻的企业里也创造了对这种亲密的情感沟通方式的认同感。“野餐”被惠普的创始人认为是“惠普之道”的重要内容之一。

    在早期，惠普公司每年在帕洛阿尔托地区为所有的雇员及其家属举行一次野餐。这是一项大规模活动，主要由雇员自己计划和进行。比尔·休利特和戴维·帕卡德以及其他高级行政人员负责上菜，从而使他们有机会会见所有的雇员及其家属。这是一项很受欢迎的福利，因此后来决定在世界其他地区有惠普人聚居的地方也这样做。此外，惠普公司还采取了包括会见所有雇员及其家属的多种多样的感情交流方式。

    没有什么东西比亲自的相互沟通更能促进合作和团队精神，更能在雇员之间建立一种信任和理解的气氛了。

    ——满足客户——

    有效的外部沟通

    惠普公司获得成功的根本基础，是努力满足顾客的需要。惠普鼓励公司的每个人经常考虑如何使自己的活动围绕为顾客服务这一中心目标，认真地倾听客户的意见。“热忱对待客户”位于惠普公司提出的七个价值观的首位，“倾听客户的意见”也是惠普之道的核心部分。

    在惠普公司，为顾客服务的思想首先表现为倾听客户意见，并据此提出新的思路和新的技术，在这个基础上开发有用的重要产品。这些新的思路成为开发新产品的基础，而新产品将满足顾客潜在的重要需求。除此以外，惠普公司还提供许多不同种类的产品，以满足不同顾客的需求。

    ■相关背景

    “惠普之道”成就卓越

    探寻领悟惠普的发展历程，不难看出，正是惠普的企业文化保证它走过经济萧条时期，在激烈的市场竞争中脱颖而出。

    著名的“惠普之道”成就了惠普卓越的企业文化，也使惠普公司赢得了业界的普遍尊敬，其中最为突出的是惠普的七个价值观：热忱对待客户，把客户放在一切事情的第一位；信任和尊重个人，相信人们想要做好工作，并且在给予恰当工具和支持时将能够做好工作；追求卓越的成就与贡献，不懈追求最佳成果；注重速度和敏捷性，比竞争对手更快地取得成果；专注有意义的创新，惠普公司是发明有意义的、重要的技术的公司；靠团队精神达到共同目标，有效协作是惠普成功的关键；在经营活动中坚持诚实与正直，不能因妥协而放弃正直。

    1958年，戴维·帕卡德提出了惠普公司的十一条原则，即：优先考虑其他同事；帮助他人建立自信心；尊重他人的个性权利；真诚称赞他人；杜绝恶意批评；不用试图直接改变他人；尽力去理解他人；反省对他人的初始印象；注意细节；发展合群的天性；坚持不懈。

    时至今日，这些基本原则在惠普已经成为全体员工的集体意识和行为习惯，形成了公司引以为荣的优秀企业文化，其中的“真诚称赞他人”、“杜绝恶意批评”、“不用试图直接改变他人”、“尽力去理解他人”、“发展合群天性”等几个原则都直接表明了惠普公司的沟通之道。

    （宋杼宸为华夏基石管理咨询集团业务副总裁兼企业文化顾问公司总经理。来源：华夏基石e洞察）

    专家点评

    惠普公司成功发展与不断壮大的事实，验证了惠普沟通的有效性。通过有效沟通，惠普公司实现着其“为客户创造价值，助员工实现梦想”的核心价值观。

    首先，惠普公司通过有效的信息沟通，提高了决策力和执行力。信息有助于决策判断的科学性和正确性，通过这些有效的信息沟通方式，有利于领导者在决策之前进行全面的科学分析和判断；也有助于员工了解领导者所作出的决策，从而更好地执行。

    其次，惠普公司通过有效的情感沟通，增强了凝聚力。惠普公司的情感沟通既体现了公司对员工的关心，也增强了员工的凝聚力和归属感，拉进了经理层与员工之间的距离。

    最后，惠普公司通过良好的外部沟通，赢得了客户，在市场竞争中获得了成功。

    宋杼宸