2015年，一份“2014员工眼中最有前景企业”榜单，被认为是众多职场人士2015年就业选择的风向标。这份2014年底发布的榜单中，A.O.史密斯、宝马、阿里巴巴、万达集团、中信证券、优衣库、联合利华、葛兰素史克等分列各大行业榜首，被评为“2014年员工眼中最有前景企业”。

    其实，跨国公司在中国，可谓一境山水几重天，几家欢喜几家愁。

    成功者如麦当劳、宝洁、联合利华、A.O.史密斯、家乐福、三星等；可是，也有遭受挫折而从中国市场退缩的，如美国的谷歌公司。

    这些经验、教训，对于那些意欲走出国门、开拓海外市场的中国企业而言，无疑意义巨大，值得借鉴。

    ——A.O.史密斯——

    借本土渠道进军新市场

    A.O.史密斯拥有141年历史，1996年来到中国，之后在中国市场一路成功，成为中国家电市场的最著名品牌。

    A.O.史密斯的做法是，在不了解中国市场、没有中国市场的人才、渠道的情况下，与中国本土企业合作，利用本土企业的人才、市场嫁接到自己的技术和产品上，从而避开了登陆中国市场时的人才、渠道匮乏，一举打开中国市场并站稳脚跟。

    1996年，中美合资南京艾欧史密斯热水器有限公司成立，这是由中国南京玉环（集团）公司与美国A.O史密斯热水器公司合资建立的企业。南京玉环是中国最早开发、生产家用燃气热水器的企业，玉环产品也已是当时中国公认的名牌产品。其时已在全国设立有26个办事处，有近300个正式销售渠道，并在销售超过500台的城市建立了售后服务中心，形成以南京为中心、覆盖全国的强大的销售服务网络。

    但是合资公司开业后的经营业绩却差得出人意料，在开业不到3年的时间里，亏损不仅使得当初双方的股本投资（约1200万美金）荡然无存，而且还净亏380万美元。

    合资企业亏损的原因是多方面的，其中重要的一个原因是，合资企业从A.O史密斯公司进口的产品部件价格过高，A.O史密斯公司通过价格转移走了高额利润，从而拖垮了合资企业，拖垮了中方。同时，利用3年的时间，接手和掌控了原来南京玉环的本土人才和销售渠道，从而顺利度过了进入中国市场的最初不熟悉时期。之后，其与中方分家，分道扬镳，成为市场竞争者。

    这也警示中国企业，在与跨国公司合作时，一定要警惕对方的合作意图，事先预防可能的合作陷阱。但是，A.O史密斯公司这种借助本土渠道、快速进入新市场的做法，值得中国的跨国企业学习。

    ——麦当劳——

    用合作伙伴避市场风险

    麦当劳的海外扩张，采取了直营店、特许加盟店和合资店的模式组合，以有效地防范风险，获取经营收益。

    对于风险比较高的地区，实施特许加盟方式，不投资不承担风险，但获取销售提成的收益。目前特许经营方式是转让一家已在营运中的成熟麦当劳餐厅，不需要被特许者自行选址。特许经营是特许者与被特许者之间的一种契约关系。根据契约，特许者向被特许者提供一种独特的商业经营特许权，并给予人员训练、组织结构、经营管理、商品采购等方面的指导与帮助，被特许者向特许者支付相应费用。

    在风险适中的地方则采取合资方式，在某一个地区与一家本土企业进行合资，由这个合资企业再开分店。利用当地渠道、人才和关系，利益捆绑，打开市场的方式，是麦当劳进入中国的主要方式。

    这给中国的启示是：中国企业在决定进入海外市场时，可以根据市场的不同收益与风险情况，采取合适的进入市场的方式及经营方式。此举有利于有效避免风险、获取稳定的收益，并实现企业的快速扩张。

    ——宝洁——

    调整战略抢占市场

    宝洁公司在1988年以前，选择了合资的方式以降低在中国的投资风险。他们选择了拥有60多年历史的广州肥皂厂作为合资伙伴。广州肥皂厂当时已经积累了很好的品牌和形象，销售渠道畅通。1988年8月，美国宝洁与广州肥皂厂、香港和记黄埔（中国）有限公司及广州经济技术开发区建设进出口公司，成立了其在中国的第一家合资企业——中美港合资广州宝洁有限公司，成立之初的股权比例为：宝洁和记黄埔有限公司65%（宝洁和记黄埔有限公司的股权结构为：美国宝洁69.25%、香港和黄30.75%）、广州肥皂厂30%、建设进出口贸易总公司5%。

    但1990年之后，宝洁公司开启了其独资化的历程。宝洁和黄宣布，对广州宝洁增资900万美元，广州肥皂厂因无法凑足270万美元的增资款，持股由30%缩至20%。2000年，宝洁和黄以20亿元人民币的价格，收购广州肥皂厂所持有的广州宝洁20%股份。2001年，建总将所余1%股份出售给宝洁和黄。之后广州宝洁成为完全外商独资公司，股权结构为：美国宝洁80%，和黄持股20%。2004年5月13日，美国宝洁公司宣布，将以18亿美元从和记黄埔收购其在中国合资企业中剩余的20%股份。

    类似的合资企业独资化现象不断上演，其目的都是为了抢占战略市场的主要市场份额。

    这给中国企业的经验和教训是：在面对主要的战略市场时，要制定预先的防范措施和防范机制，以避免边缘化。同时，以合法合理的手段加大自己的战略市场份额。

    ——迪士尼乐园——

    企业需适应本土文化

    迪士尼乐园的国际化，非常坎坷，可以说是一部企业本土化和跨文化管理的鲜活案例。

    东京迪士尼乐园经营中，美国华特迪士尼收益甚少；巴黎迪士尼乐园每年接待游客数量与最初目标相去甚远；香港迪士尼乐园虽采取了一系列本土化措施，但由于规模小难以吸引游客，营运处于亏损状态，不过，亏损方仅为香港政府，迪士尼公司则有着管理费和特许权费用，不仅不亏反而可以赚钱。

    在有了上述种种经验教训后，上海迪士尼创造了与其他迪士尼迥然不同的“上海模式”。

    上海申迪集团与迪士尼公司共同投资的三家中外合作公司，分别是上海国际主题乐园有限公司、上海国际主题乐园配套设施有限公司、上海国际主题乐园和度假区管理有限公司。其中，上海国际主题乐园有限公司中，中美双方持股比例分别为57%和43%；上海国际主题乐园配套设施有限公司中中美双方持股比例分别为57%和43%；上海国际主题乐园和度假区管理有限公司中中美双方持股比例分别为30%和70%。

    “上海模式”中，中方通过参股管理公司，将共同参与未来上海迪士尼主题乐园和配套设施的投资、建设和经营管理。这意味着，在今后所有的乐园经营收益中，中方都可享有投资比例的收益，与对方利益分享。

    从迪士尼乐园公司波澜起伏的国际化经历中可以看出，企业本土化和跨文化管理一直是一个公司走向国际化面临的重要议题。

    ——耐克——

    制定规则整合价值链

    整合价值链就是一家具有优势地位的公司，对价值链的各个环节进行规划。尽管产业不同环节由许多不同公司来参与完成，但各个环节都会依照自己的安排进行运转。

    耐克公司就是这样一家公司。2009年3月，耐克宣布叫停其位于太仓的在华唯一鞋类工厂。

    不断转移供应商，是耐克公司整合价值链的战略举措。自创建开始，耐克公司的鞋就几乎全部从国外进口。由于劳动力成本上涨，耐克公司放弃日本而到韩国和台湾寻找供货商。当那里成本也上涨时，耐克在菲律宾、泰国、马来西亚签订生产合同。在中国开始改革开放后，中国作为制造基地被耐克选中了。

    耐克把微笑曲线的两端（设计和营销）牢牢地抓在手里，中间环节外包但控制。也就是虽然不加工运动鞋，但管理和控制着运动鞋的生产环节，以获取低价但优质的产品。

    对中国企业的启示：学会制定商业规则，特别是整合价值链后的规则安排，至关重要。

    （石永恒为清华大学经济管理学院创新创业与战略系副教授，来源：《清华管理评论》）

    专家观点

    商务部5月27日召开专题新闻发布会，解读《关于加快培育外贸竞争新优势的若干意见》（下称《意见》）。商务部外贸司副司长支陆逊表示，外贸的竞争优势是建立在产业基础上的，产业的竞争优势决定了外贸的竞争优势，要以推动国内产业竞争力来推动外贸的发展。中国是第一货物贸易大国，实现了产品的国际化，但中国企业在经营理念、管理、研发、营销网络、服务等方面，和跨国公司还有很大差距。中国要推动企业国际化，培育更多的竞争力强的跨国公司。

    中国企业海外开拓、发展之路才刚刚开始，任重而道远，在品牌运营及经营管理等方面还不擅长，如何能够突围，真正打造出属于世界级别的大品牌，不仅需要智慧，更需要坚持。而研究跨国公司的经营管理，将为中国企业的发展壮大提供有益的借鉴。