“支持国产品牌”。当人们在选择商品时这样说，往往有一部分因素是国产品牌的产品价格更“可爱”。可是，现在的华为却似乎打破了这一定律。

    华为推出了Mate7尊爵版，定价4300元，结果被炒到五六千元。

    是的，苹果也没有这么火。华为带来的市场变化，不仅仅是这一款手机。IDC数据显示，第二季度全球智能手机出货量比去年同期增长23.1%，而华为增速高达95.1%，名列全球前三，三星则同比下降了3.9%。今年上半年，华为在中东和非洲的智能手机出货量同比增长近6倍，拉美出货量增长近4倍。GFK零售数据显示，它在南非、缅甸、委内瑞拉、哥伦比亚等国智能手机市场份额已超过三星。

    华为转型了。

    余承东是华为的大明星。他是华为消费者BG CEO。

    “我们做了改变，坚持精品战略，三四年时间坚持下来才取得今天的成绩。我们财年到2014年12月底，预计华为消费者业务超过120亿美元，2013年是90多亿美元，包括智能手机整个领域还有很大成长空间。”

    “我不一定是享受革命成果的人”

    “在发展道路中，总要有人做铺路石、牺牲品。当业务成功了，我也不一定是享受革命成果的人。”余承东说。就像以前我管华为无线，其实华为无线以前竞争力也是很弱，在我的任期内，竞争力超过了所有的对手，超过中兴，后来还大大超过了排名第一的爱立信。

    “我们以前做B2B生意，不需要面对媒体。但是我们做消费者业务，要发声，不吱声，品牌做不起来。有很多冲突对我本人，对我们做事情都有很大压力。我是一个抱有乐观主义精神的人，不管遇到多少困难，多少问题，说句实话，我常常有快坚持不下去的时候，但我能很快恢复回来。”余承东说。

    “这个行业不进则退，进步慢了就是退步，任何时候都要有很强的危机感、危机意识。”余承东说，没有危机感非常危险，很多企业走向顶峰就是失败和倒闭的开始。当你走向成功的时候，你自己内部会发生变化，所以危机意识要时刻保持。

    当提到华为的时候，很多人的印象仍然是距离消费者较远的一家通信公司。而华为正在试图改变这些。

    “三四年以前，华为做白牌手机。我来管消费者业务以后，从2011年战略调整，放弃白牌，用华为自有品牌。以前华为手机上面打的都是沃达丰，是运营商LOGO，没有华为LOGO。华为LOGO只是在电池里面，抠开里面才能看见，很小，消费者看不到。”

    “消费者过去不了解华为。”余承东说。三年前，华为品牌知名度小于3%，虽然华为向全世界70多亿人口、100多个国家提供通讯服务，但是我们站在运营商背后，人们看不到华为，只能看到运营商。三四年前，我们开始用华为自有品牌，第一年我们把品牌知名度提高到25%，第二年提高到52%，2014年是第三年，我们目标是68%。我们做了20多年，品牌知名度3%都不到，然后我们用两三年时间，把品牌知名度从3%不到提高到52%，这是一个巨大的变化。同时2014年华为获得了Interbrand Top100的第94名，这是第一个进入Interbrand Top100的中国品牌。

    一个不按常理出牌的人

    这样的改变来的并不容易。在此前的采访中，余承东曾表示，华为的短板并不在技术与管理，而在于观念。为此，这几年来，他每次内部发言首页内容都固定不变，都是讲对消费者的认识。此举煞费苦心。在余看来，如果他只讲一次，很多管理层根本不看，或者转瞬就忘，于是坚持不断重复——他类似循规蹈矩的举动并不多。

    多数时候，余承东都是一个不按常理出牌的人。上任之初，他决然砍掉白牌手机（贴运营商品牌）及非智能手机的出货量——数量高达3000万台，其营收如雪崩般下跌。在最艰难的时刻，余承东曾主动放弃数额巨大的年终奖金，办公桌上则摆放着中国第一代舰载机歼15战斗机从辽宁号航母甲板上起飞的模型。

    置身如此险境，余承东所承受的压力可想而知，但他均能坦然度过。正因如此，华为终端手机产品总裁何刚将余视作“精神导师”。何刚认为余承东对华为终端的贡献主要体现在三个方面。第一，坚持高端路线。当初，华为终端最高仅为千元机，而现在已攀升至4000元。第二，做减法，近乎苛刻的品质把控令华为得以坚持精品路线。第三，快速决策。

    华为宣称，下一步的任务是“进一步提升品牌，三年内做到全球第二”。

    这可能吗？余的早年经历或能预示一切。儿时，他出身寒门，甚至无处上学。父亲只好托人给他找了个县城里最差的初中。他每天要走两个小时才能到学校，回程又要花两小时。下雨时，道路更是泥泞难行。很多人都劝他说不要读了，那个中学从来没有人考上过大学。但余依然坚持上学，最终以全县理工科第一名的成绩考入大学。

    余承东将其归结为胸中的“王者之气”。“世界上没有不可能的事情，是决心够不够大。只要是人干的事情，我就一定能干，而且要比别人干得更好。”余承东说。

    “要么做没了 要么做上去”

    余承东在很多人心目中威望很高。在华为干部培训班上，关于他的行事风格，很多时候都是学员们的讨论焦点。有资格参加培训的学员均为18级（华为最高级别为23级）以上的管理者，培训周期通常为9天，每个班40余人。班上会研讨各种各样的管理问题，人们也乐于调侃他的轶事。学员中有不少人曾有与之半夜聊天的经历。

    余承东对技术有一种莫名的狂热。在产品研发周期内，接听他的电话几成惯例。多数时间，此类通话都在晚上10点之后，余会定期向下属反馈自己的意见，多数时候是批评和抱怨。通常对话是这样的：“产品怎么还是这个样子？”，“怎么可能总是在变？”，“为什么不能变？”。

    余承东说，华为有一个内部创新的土壤，创新的东西要允许失败，允许尝试。如果不允许失败，不允许尝试，谁敢创新？另外，华为研发的投入非常大，50亿美元的研发投入2014年手机投了10亿美元，远远高于国内同行，不在一个量级上的。

    “这对改善我们企业形象也是有好处的，因为华为是一个值得信赖的、可靠的公司。在海外一开始不被认可到逐步被认可，我们做系统设备也是一样的过程。”余承东说。

    余承东的吹毛求疵是出了名的。P6摄像头的自拍功能非常出众，P7又将像素从500万提升到800万，并增加群体组拍，但这并没有获得余承东的认可。相反，他认为创新力度还不够。上任之初，余曾发现为了降低成本，一家海外运营商要求华为去掉手机上的闪光灯功能，但消费者对这样的产品却根本不接受。因为此地经常停电，用户需要拿闪光灯来做手电筒用。“想都不用想，卖不出去的产品，为什么还要做？”余承东说。当地团队的回答是“运营商要求这么做”。他曾为此暴跳如雷。一次，在美国旧金山唐人街餐厅吃饭，余看到墙上一幅字颇为感慨，字的内容是这样的：“脾气嘴巴不好，心地再好也不能算是好人。”

    “取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下。”这是余承东的口头禅。一般来说，勇于承担责任、对产品和市场有着执着追求，不断接受挑战和能够冒险，是企业决策人物的核心素质。余承东还加上了一条：从不妥协。余曾多次在内部放话：“在我手里，华为终端要么做没了，要么做上去，没有第三条路。”