德克士在经历惨痛失败后，对品牌形象、经营模式、网点建设等进行了深入的研究，并总结出了一套适合自己发展的战略体系。

    但重回一线，还有很多新问题需要面对。

    第一，产品创新、差异化优势不明显。企业的竞争力归根结底还是产品力，德克士能否不断创新，打造出多个热产品是其制胜一线城市的重要条件之一。

    第二，品牌、产品的宣传力度不够。德克士应该通过更多的传播方式对品牌、产品进行推广。

    第三，加盟模式下，服务质量把控难。由于德克士特有的加盟模式导致其对加盟店管理难度加大，特别是新推出的“舒食”概念则需要更高的服务标准，必须对加盟店进行严格的监督管理，加强员工培训力度，保证所有门店品质、服务如一。

    第四，品牌历史与企业使命相矛盾。德克士将“做中国人自己的炸鸡”作为品牌使命诉求点，宣扬本土企业，就应该摒弃来自德克萨斯州的说辞，实现真正的本土化，赢得国人的认同和信赖。

    如此这般，相信德克士在重返一线城市的道路上会走得更加顺利一些。

    在西式快餐这片土地上，一直被冠以“千年老三”的德克士近期备受社会各界关注。从去年第一季度开出1500家门店后，不到半年时间，就增长了500多家门店，到去年年底，已经赶超了麦当劳的中国门店总数，成为仅次于肯德基的第二大西式快餐品牌，一举摘掉了“千年老三”的帽子。

    同时，德克士全新打造的“舒食”概念店经过在京、沪、深等一线城市的试水后在上海开出了全国首家舒食快餐店。自此，德克士战略重心由二三线城市转向了一线城市，开始了它的“大城市”梦。

    作为一家曾经从一线城市败退的连锁快餐品牌，为什么在租金、人力等各种成本猛涨的今天却还想再次进入一线城市？与之前相比，此次重回一线战略有何不同？德克士的春天真的来了吗？

    ——遍体鳞伤——

    梦碎一线城市扩张

    1996年，顶新集团凭借康师傅获得的大量资金收购了一个叫“德客士”的品牌，并投入5000万美元健全经营体系，完善管理系统，并重新建立了CIS系统，将“德客士”改名为“德克士”。一开始，德克士就想与当时西式快餐的两大巨头麦当劳、肯德基一争高下，迅速在一二线城市遍地开花。可是好景不长，到1999年德克士直接亏损了4997万美元，仅剩下2万多美元了，从“遍地开花”变成了“遍体鳞伤”。无奈之下，德克士老板魏应行决定避开与麦当劳、肯德基在一线城市的正面比拼，转战二三线城市发展。

    短短三年的时间，为什么德克士就从“遍地开花”变成了“遍体鳞伤”呢？德克士首先输在了品牌形象的建设上。德克士自称是来自美国德克萨斯州的血统，却从不宣传品牌建立于什么时候，是谁创建的品牌。再则，德克士没有一个固定的、易于识别的、让人记忆深刻的LOGO，也没有一位符合品牌形象的、固定的吉祥物或代言人，不能让消费者形成一个统一、固定的品牌认识。

    由于德克士的品牌力不具备和麦当劳、肯德基直接竞争，只能通过快开店、多开店、开大店的方式，不断扩张形成规模经济来提升品牌的知名度和营业额。结果店面是越开越多、资金投入也是越来越大，而营业额却没有越来越高，最终因扩张太快，资金链断裂，以4997万美元的亏损额结束了德克士在一线城市的扩张梦。

    ——战略转变——

    在中小城市华丽变身

    据数据显示，去年年底德克士全国门店总数就已达到2000多家，超过了麦当劳的1900多家，华丽转身为仅次于肯德基的第二大西式快餐品牌。

    为什么曾经遭受惨败的德克士能够力挽狂澜，15年后一跃成为了行业老二？主要是由于德克士能够认清形势，能知己知彼，结合市场环境、自身资源及时调整战略布局的结果。

    强攻一线城市失利后，德克士及时进行了战略调整，将发展的重点由一线大城市转移到麦当劳、肯德基当时还无暇顾及的二三线城市。

    这次战略调整给德克士带来了两个方面的转变：一是麦当劳、肯德基当时的战略重心是一线大城市，德克士转战二三线城市后，避开了与其正面竞争带来的压力，能够集中精力整合资源，开拓市场；二是二三线城市租金、人力等成本要远远低于一线大城市，减轻了德克士资金压力，降低了企业运营成本。

    德克士确定了二三线城市的发展战略后，又针对二三线市场的特点，在渠道上突破常规，采取了特许加盟为主、直营为辅的加盟模式；在产品上，进行差异化创新改革，最终确立了德克士在二三线市场的领导地位。

    但是，由于长期立足二三线市场，德克士品牌知名度在一线大城市相对比较陌生，想要发展成为全国乃至全球大品牌，必须进一步提升品牌形象，扩大品牌知名度，一线城市则是德克士提高知名度、成为大品牌的必争之地。

    再则，随着一线城市西式快餐市场的密度加大，为了拓展市场，麦当劳、肯德基加大了对二三线城市的投入，对德克士形成了直接的威胁。

    因此德克士一方面需要通过进驻大城市提升知名度，一方面则需要通过大城市策略来钳制两大巨头在二三线城市的布局。

    重回一线，继续“农村包围城市”的发展战略，远离租金压力大的区域，先在接近消费者的生活区开店，如：在北京地区不去王府井和西单，主要选择在二环以外及市区一些租金较低的地段，不去上海南京路和淮海路，则选择在上海南站、闵行、嘉定、宝山、奉贤等一些近郊区或者郊县开店，大大降低了租金成本压力。同时，可以通过这些区域积累人气，提升知名度，积累经验和资金，为下一步往中心地段进攻做准备。

    ——变革模式——

    从直营到特许加盟

    除了及时、正确的战略调整外，德克士能够在二三线城市站稳脚跟还因为它采取了“以特许加盟经营为主、直接经营为辅”的灵活的加盟模式。

    从一线城市败下阵来的德克士，吸取了盲目开设直营店的教训，认识到想要发展还是要走加盟店的经营模式。德克士认真对二三线城市进行了分析，了解到大部分国内投资人的投资实力有限，想要加盟麦当劳、肯德基这样的品牌动辄需要近千万的投资，且加盟权限也未完全放开，他们只能是望洋兴叹，而且麦当劳、肯德基八九个月漫长的脱产培训也不太符合加盟商的投资心理。

    于是，德克士抓住了这一市场机遇，迅速启动了“以特许加盟为主，合作加盟为辅”的战略。特许加盟是为愿意全额投资并全心经营的加盟者提供的合作模式；而合作加盟是针对投资型加盟者，由加盟者与德克士共同投资，德克士以设备资本作为投资，加盟者以场地、装修等资本作为投资，德克士负责餐厅经营并承担经营风险，加盟者提取固定利润。因为德克士这两种加盟方式充分考虑到了国内投资者的不同资金情况和经营观念，很快吸引了大批加盟者。

    德克士不仅在横向上对加盟模式进行变革，还从纵向上为加盟商提供支持，尽量将最大利益给到加盟商，运用科学的管理方法，做计划、执行、检查差异原因、及时改善，甚至德克士的每个加盟店都可以根据自身情况随时提出新的促销措施，经过与德克士公司讨论通过后，第二天就可以实施。

    正是由于这种快速、高效的加盟模式，使得德克士能够快速进行扩张，完成二三线城市的网点布局，形成有效竞争力。

    同时，采取这种加盟方式，能够获得大量的现金流，缓解快速发展的资金压力，降低运营成本。相比麦当劳、肯德基，德克士的运营成本平均要低10%到15%。

    重回一线，这种加盟模式同样会得到投资者的认可，将会有更多的投资者加入到德克士。

    ——提升形象——

    传递生活美食新价值

    重回一线，德克士认识到一线城市消费者生活节奏过快、工作压力过大，在节省时间与畅享美味的取舍下，更多地会倾向于选择传统快餐来满足对食物的渴望。

    然而正是这种仓促的用餐时间、不够新鲜的食材与一般的用餐环境，往往让人吃得不健康、不舒服，这完全违背了国人慢饮慢食的健康饮食观念。

    因此，德克士对品牌形象进行了全面的升级改造。新的品牌形象将年轻的公司人作为此次升级的目标群，以健康、安心、美味、环保为宗旨，向消费者传递了生活美食的新价值，打出“健康舒食生活”的概念，在北京、上海开设了多家 “新舒食概念店”，并通过产品上增加蔬菜含量、现点现做、食品溯源对西式快餐重新定义，提升德克士健康品牌价值，以此赢得新时代关注健康的消费者的关注。

    同时，德克士请来亚洲新舞王罗志祥作为品牌代言人，树立德克士前卫时尚的品牌形象。

    （作者石章强为锦坤文化发展集团创始人，上海品牌委员会秘书长，国务院发展研究中心特聘研究员）