过去的十年，是“中国企业军团”走向世界，在全球化格局中确立自身发展方位和优势的十年。联想国际化的成功，是中国经济融入全球化发展的缩影，也是“中国制造”向“中国创造”跃升的力证，成为改革开放时代“中国传奇”的华彩篇章。

    在160多个国家拥有业务，在64个关键国家和地区设有分支机构，拥有11个制造基地，在欧美亚三个大洲设有研发中心，跻身全球500强行列。作为中国企业“走出去”的先行者和探路者，以收购世界级的IBM PC部门为标志，联想集团历经了全球金融危机和互联网泡沫的大震荡，在充分竞争、强手如林的市场与国际大鳄撞击和融合，稳步向产业领导者的地位逼近。

    国际化 先过文化融合关

    2000年八、九月间，联想集团CEO杨元庆带领联想高管赴IT圣地美国硅谷取经，考察结束之时立下“联想在十年内进入世界知名品牌行列”的宏愿，联想国际化正式扬帆起航。

    但从推行国际化战略之初，联想便被质疑声包围。面对复杂的国际舆论环境，面对中外企业间的文化差异，联想以“平衡包容、以柔克刚”的中国智慧顺利度过文化融合关，并逐渐发展出全球统一的企业文化。

    并购之初，杨元庆提出“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，以促进稳定和融合。他强调：“首先彼此坦诚，有问题放在桌面上来；第二个要尊重。不要认为自己过去的文化都是最好的，而要先去尊重对方的文化，然后再看谁的好、谁的不好；第三点要妥协。如果大家都坚持自己的意见，可能最后就出现问题。”

    为促进内部的文化融合，联想启动了线上和线下两种“文化鸡尾酒”活动，线上，员工通过内部网络访问“文化鸡尾酒行动”论坛进行交流，线下通过举办各种关于中外礼仪文化、饮食文化、社交文化的讲座与论坛、沙龙等妙趣横生的文化活动改善中西文化间的差异。

    在购IBM PC部门两周年之际，联想组织各层级的员工访谈，回顾新联想文化和价值观，建立“全球融合及多元化办公室”以组织和促进企业文化融合，，继承了以往“尊重”“坦诚”等精髓的同时，“联想全球新文化”加入 “赢”的价值观和“追求绩效”的导向。

    为把“主人翁意识”传递给跨语言、跨文化的各国员工，联想管理层想了很多办法，到联想全球去讲联想的故事是最重要的手段之一。高密度的文化宣导，使得联想全球员工的精神风貌都有了很大改变。

    如今，联想最强调的是Pioneer，它的含义是，着要像企业家那样善于思考，像创业者那样敢于冒险，像发明家那样勇于实践。

    注重“团队+人才” 向全球输入领先的商业模式

    并购之前，联想就将自己定位于一个国际化的公司，并购之后，在人才的使用和团队建设上，更显“中国气度”。

    并购之初新联想的13位集团管理层中，来自IBM的人士占了6席，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位均由原IBM人士担任。这种人事安排，保证了被购方的人员稳定，降低了由于内部动荡而引发的外部市场风险，也为并购过程中文化磨合争取了更多时间。

    联想国际化之后的第一个LEC班子（联想执行委员会，Lenovo Executive Committee）是一个由中外人员各半的八人组成的国际化管理团队。LEC采用集体决策的机制，所有成员每个月聚在一起，就战略、执行计划等进行深入研讨。新的战略，新的组织架构，交易型业务的市场战役，激励计划等等，都是通过这样的方式确定下来的。

    在连续引进兰奇和出井伸之等世界级的资深管理者，以拓宽文化和经验视野的同时，联想建立了“走出去、请进来”的国际化人才培养机制，将联想在中国市场长期积累的营销经验和业务模式带到海外市场，定期组织海外市场的外籍管理人员来中国考察，学习联想在中国发展渠道体系、营销拓展的成功经验，将先进高效的“双业务模式”复制到海外。

    在建设并稳定团队的同时，联想于2004年5月创造性地提出一项商业规则，将业务模式分为关系型和交易型两大模式，正是依靠这种策略，联想在中国市场上战胜了势不可挡的戴尔。

    关系型模式主要针对政府、教育、金融、电信等行业客户，需要良好的客户信任关系以建立长期的持续合作，多采用直销模式；交易型模式主要针对家庭、中小企业等消费者，以分销模式为主。

    一直以来，IBM在海外只有深受关系型商务客户偏爱的Think系列产品，杨元庆希望通过交易型模式销售联想的Idea系列消费产品，以弥补联想在海外消费市场和中小企业市场的不足。在杨元庆的主导与推动下，交易型模式逐渐覆盖到法国、中东、非洲甚至北美市场。

    双拳战略推动稳健发展 全球创新三角布局确保未来竞争力

    2008年，全球金融危机爆发，联想也没能逃脱厄运，业绩出现大幅下滑，但在中国市场的稳固地位给了联想走出困境的巨大信心。

    2009年初，“进攻+保卫”的双拳战略酝酿出炉，在保卫好联想在中国业务和全球企业客户业务领域的领导地位，并提升盈利能力的同时，紧紧抓住全球范围内的增长机遇，更坚决、更果断地向高增长的新兴市场和成熟市场的交易型业务领域发动进攻。这一战略不仅帮助联想走出了国际金融危机，更推动联想迈入了稳健发展的快车道。

    在进行全球市场拓展的同时，以全球化研发为先导，联想把在美国罗利的研发中心、日本大和实验室与联想在北京和上海的研发中心进行整合，打造中国IT产业史无前例的“全球创新三角”。到2012年9月，联想已拥有46个世界一流实验室，在全球拥有7800项专利以及专利申请，其中有6000余项是发明专利。更难得的是，联想是中国企业里为数不多的能够从专利上面获取收入的企业，2010年专利收入就达到2000万美元。

    2010年，联想提出了PC+的战略，现在，PC+业务的营业额已经占到联想集团整体的16%。随着两个并购交易的完成，这个比例还会更高。在这样的情况下，杨元庆在今年的誓师大会上提出了“优势三叠加”的战略路线。

    首先是个人电脑+移动设备，统称为智能终端设备。在这些设备之间，很多创新的想法可以共享共通。同时，各类设备之间的互联互通也能在未来迸发出更多火花。

    然后是智能终端设备+后台基础设备，它们形成了更完整的全设备组合。随着4G技术的普及，互联网/数据中心，即IPDC市场，将继续飞速增长。联想可以为中国电信、苏宁、腾讯、奇虎360这样的企业提供包括服务器和存储产品在内的基础设施，为它们的业务发展提供稳固的后台支持。值得一提的是，今年年内，通过完成对IBM x86服务器业务的收购，联想将成为全球为数不多的、有能力提供全系列科技产品的厂商之一。

    最后是全设备组合+云服务，它们形成了更全面的联想体验。形形色色的设备组合，为更加丰富多彩的应用、服务和内容插上了翅膀，为云计算、云服务和云存储创造了更大的发展空间。而云计算、云服务和云存储，也需要符合互联网时代新使用模式和要求的产品，两者相辅相成，才能提供完美的用户体验。未来，联想会围绕安全、协同、云服务，持续构建联想的生态系统，推出更多令人惊喜的应用服务。

    伴随着业务的推广，联想的全球品牌塑造也在同步进行。

    2004年3月26日，杨元庆与奥组会签署协议，联想成为2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会TOP赞助商，填补了中国企业在这项全球最重要体育赛事上空白，联想所创造的“祥云”火炬和“祥云”形象，成为最能代表北京奥运的经典元素， 2011年年初，联想计划投入1亿美元在全球范围内重塑联想的品牌形象，并提出联想的新形象理念——“For Those Who Do”。它涉及公司包括广告，产品包装，官网设计等在内的全方位营销行为，同时在新兴市场和成熟市场全面展开，在海外市场显著提高了联想的品牌知名度。