记者观察

    曾经不止一次地听人说过，安徽是一个很难认识和理解的地方。它不南不北，不东亦不西。本省之内，南北两端的风情民俗也大相径庭。北方偏山东，粗放而有勇；南端接江浙，细腻而多思。因而若要认识安徽与皖人，只观一隅，实难得窥全貌。

    不过，要是你碰到了巢湖人，这个问题的难度便会骤然下降许多。这个地处安徽中部的小城市人身上，交集着南北同乡的性格特色：谨慎多虑又不失投机霸道、善意守信而又不忘狡黠算计。他们往往个性鲜明，他们常常起伏跌宕，就像奇瑞汽车的老板，巢湖人尹同跃。

    从当初东北归来，小草房里艰苦创业，到看准时代机遇，大胆切入迅速壮大基业，再到膨胀迷失，战线拉长不能兼顾，直至今天直面失误，隐忍转型……有人说，这家过去十年间话题最多的自主品牌的发展史，看起来就像是一场描绘尹同跃个人性格的皮影戏。这种说法或许有些夸张，但是就目前所有围绕奇瑞的种种批评居多的议论来看，人们显然已经倾向于把这家企业的过往，尤其是当下的境遇，归结于领导者抉择的成败，以至于尹同跃现在每一次对过往的坦承与担责，反过来都在不断加深这种印象，甚至一句“与广汽合作的实质是奇瑞自主小型车技术向广汽的有偿转让”，也会被视为他要放弃自主研发，为自身安排后路的先兆。

    所以，在赴芜湖采访之前，我一直在为当面提出相似问题是否合适而左右为难。此前与尹同跃的几次直接接触中，巢湖人的绝对自信与言之凿凿，总是让对话无法在质疑的问题上停留太长时间。不过这次令人有些意外，面对这些指摘以及一些云山雾罩的传闻，尹同跃本人倒是主动提起，并且看得很开，甚至笑称自己现在又是炒股卖酒，又是招揽外国间谍，还帮中东某国造导弹，形象可怕得吓人。这在我看来，一方面体现了他皖中人性格元素中的“乐观”——不管环境好坏，前景凶吉，生活总要继续，过就要过得尽量快活；一方面也着实是他所处经历的写照，就像歌词写的那样“把所有问题都自己扛”。

    从严格意义上说，当前所有看似不近人情的苛责，之于目前的奇瑞，并太多过分之处：现金流为负，主营业务亏损，靠政府补贴和债券筹钱，负债率处于危险边缘。更有媒体为奇瑞汽车列出了资金匮乏、赢利能力低，内部管理粗放、管理体制难适应发展等九大困局，认为奇瑞的疏漏比比皆是，各种错误已经逐渐泛滥为普遍的企业行为。尤其把企业决策一言堂、领导一拍脑袋毫不客气地摆在了前面。而这恰恰正是笔者身处奇瑞厂区那几日里一直思索的问题，即便采访归来，我依然在想：一个人，担得起一家企业的兴衰之责么？

    十几年前，当作为首都的北京满街还是夏利和小面包，作为大省省会的南京到处是起价6块的富康、捷达，小小地级市芜湖就已经用上了鲜红敞亮、起步5块的三厢奇瑞出租车。这不能不说是一个奇迹，但这个奇迹显然不是尹同跃一人，而是全体奇瑞员工缔造出来的。这个论断还可以不容置疑地覆盖奇瑞所有曾经的辉煌业绩。不过话说回来，在这些年间对企业影响深远的重大决策过程中，尹同跃个人决断的关键性作用，也是不容抹煞的。同理，所有于企业不利的失误抉择及其后果，他其实也只应承担很重但不是全部的责任。

    然而令人无奈地是，在中国商业的编年史中，成王败寇的故事主角几乎永远都是个人，结果导致个人自己也认可这种命运的不可避免与合理。就像尹同跃说最难做的，是让自己产业报国的梦想成为团队和员工的梦想。在我看来，他的要求不仅有些强人所难，根本上也是偏差的。走在奇瑞的车间厂房，不同年龄、不同性格的工人在分工复杂的岗位上，做着完全不同的工作。与企业的宏观目标、未来走向、危机机遇相比，这些基层的员工更关心自己手头工作的进度快慢，更关心自己部门的日程安排，最关心个人收入待遇的增减变化。企业不是军队，即便是国企。“国家兴亡，匹夫有责”在一个个人权利意识觉醒、以理性人假设为基础的市场经济下的企业环境里，已经是道德而非强制的。因而面对采访，他们对当前转型所表现出得的揣测与迷茫，实属正常。他们唯一非常清楚和肯定的，是一旦企业再出现大的问题时，继续异口同声地高喊：去找尹同跃。

    可惜奇瑞终究不姓尹。奇瑞真正需要的，是一个完整、成熟的现代企业制度，来分配、协调、制约企业管理者与其他部分之间的关系，而不是让刚满50岁的尹同跃一个人，靠着快速增加的皱纹、白发和疲倦，去艰难维持一艘巨轮的平稳。体制问题不是一个新鲜的话题，它的长期缺位，也不是奇瑞一家中国企业所独有，这也是十八大强调体制创新的目标所指。当下的中国企业，都未有太长的历史，第一代创始人往往在企业的初创过程中建立了极高的威信，其性格、精神很自然地便会融入企业文化和决策链条的各个环节，一言堂的出现几乎成为必然。此刻企业家个人的素质和品德、工作能力影响着企业的命运。企业的顺利发展，只能寄希望于企业家的脑子不会短路犯浑。

    但是，一个真正健康企业的真正领导，绝非指最高决策者一人，而应当是企业战略及决策层的一个群体。一个企业不断克服困难、持续发展的具体实现，有赖于一个系统化的组织架构，以及协同配合的整个决策和执行团队，并且这个组织架构中的所有人，都必须受到制度规定的严格约束，以保证决策的民主与科学。此外，领导人产生机制还必须员工晋升机制相辅相成，保证人才供给的高质量与连续性。随意的人事调整或许会带来短期的效果，但无益于企业团队建设的长久稳定。简单地说，奇瑞不再需要一个人的战斗。

    这些“大”道理，在许多人看来，是奇瑞一直匮乏的。睁一只眼闭一只眼，只抓产销的物质文明，忽略自身建设的精神文明，已经被证明是不行的。庆幸地是，在自我折腾已有三年的奇瑞身上，现在看得见施行的意愿和端倪。

    所谓制度，无外乎是一种和谐、有效的人际关系的固化。奇瑞研发体系的创新，调整的实质即是人与人之间的关系。这种调整的效果，尹同跃相信明年可见分晓，但企业决策层面的梳理与变革，注定将是一个长期而艰巨的工程。