近年来，重组后的山东中油（中油山东）公司管理范围迅速扩大，与之形成鲜明对比的是人员增长缓慢、员工素质不高，“人才短板”成为困扰公司发展的一道难题。

  为此，围绕“人才兴企”战略，该公司从“引才”、“选才”入手，强化人才培养，择优择长使用人才，走出了独具特色的生“才”之道。

  “引才”广辟渠道。自2008年起，该公司通过引进成熟的专业技术骨干和接收管道公司分配的应届大学毕业生，提高本科学历人员在全员和中层干部中的比重。近年来，调入、引进全日制本科以上学历人员51人。目前，合同化员工中具有全日制本科学历的员工，已由2人增加到82人；中层干部中具有全日制本科学历的人数也从最初的1人增加到15人，队伍知识结构得到了改善。

  “选才”不拘一格。为了改变相对封闭环境对人才成长的制约，充分激发人才的积极性和创造性，公司从打通人才发展通道入手，从2008年起，先后组织了几次面向全员的空缺管理岗位的公开竞聘，共吸引了公司内外60人参加，有13人竞聘成为基层站队副职管理人员，走上了中层管理岗位，为公司发展注入了新活力。

  同时，公司在选人用人方面不“论资排辈”、“平衡照顾”，针对公司基层操作岗位市场化员工达73%的实际，为了提高市场化员工成才积极性，公司陆续将市场化员工在薪酬增长、职称评审、技能鉴定、职务晋升等方面管理程序进行了规范，为他们成长成才继而脱颖而出创造了条件。在集团公司举行的2011年员工技能竞赛中，市场化身份的输气工孙翠丽就取得了优秀奖的好成绩。按照集团公司员工奖励办法，孙翠丽成为了公司市场化员工享受合同化员工待遇的“第一人”。

  “育才”重训强练。公司坚持以培训工作作为提升员工素质的根本手段，始终坚持立足岗位开展培训，大力开展全员性、适应性培训和转岗培训，变“人材”为“人才”。潍坊站的于雯骞是一名运行工。由她自行编制的《气液联动阀学习资料》课件，内容详尽、通俗易懂，成为新员工培训的典型教材。潍坊维抢修队里的焊工几乎都是刚上班的年轻员工，“手上功夫”太弱。平日的岗位练兵时，44岁的郭传升师傅就一对一带着大伙练，手把手地纠正焊接动作并示范，对队员们的焊件逐一讲解，指出不足，带动全队的青年员工共同进步。

  同时，公司还充分挖掘内部人力资源潜力，加强内训师的培养，形成了“科级干部‘必须讲’，每人结合自身业务，自编课件，一年内至少讲一次课；管理人员‘主动讲’，各专业根据业务需求，主动讲解业务知识；操作骨干‘自愿讲’，将技术经验积极分享”的不成文制度，营造了浓郁的共同学习进步氛围。

  “用才”择优择长。2010年开始，公司创新人才培养模式，积极开展青年骨干挂职锻炼。每年选送综合素质突出的优秀青年到基层站队培养，以锻炼为主、挂职为辅，加强实践，提高解决问题的能力。一方面使青年员工得以积累丰富的基层实践经验，为公司储备了后备干部力量；另一方面，利用他们勤奋、敢干、业务精通的优势，带动、促进基层全员形成素质提升的良好局面。“交任务、压担子”，成为公司人才成长必经之路。

  2013年初，公司提出了机关员工深入基层实践活动的要求：“要下基层、跟着干、齐动手、共处理，回来后做总结、抓归纳、定标准，再推广。”机关人员要与基层站队同吃、同住、同工作，期间要轮岗完成输气生产、安全监护和管道第三方施工协调等日常工作。同时，科室长住站时间不少于7天，科员住站不少于15天，实践学习结束后要有书面总结。机关人员下基层锻炼，不仅使其特长得到了进一步发挥，同时也解决了基层站队“无人青睐”而人才短缺的现象，打破了人才“只能上不能下”的邪说。（安莉娜）