世界之窗

本报记者 李 伟

    近日有消息称，“老牌快时尚”Esprit母公司思捷环球在2016年下半年销售额同比大跌10.6%至83.23亿元，尽管经营情况也曾有过改善，但对比同期仍然亏损。而且今年截至3月底的收入也仍在下跌。

    “从相关数据看，短暂的扭亏为盈主要建立在Esprit持续大规模关闭亏损零售店铺、舍弃低绩效批发销售点、缩减促销活动力度和降价幅度等做法的基础上，”国际品牌战略分析师陈清在接受科技日报记者采访时表示，“深层次矛盾没有解决，转型尚未成功，Esprit东山再起的前景并不乐观。”

    想当年，70、80后一代的青春时尚记忆中至少有一部分是“攒够了钱去买一身Esprit”。曾经遍地开花的Esprit比今天的ZARA有过之而不无不及，穿着“Esprit”就相当于贴上了时尚、欧美、潮流、中产的标签。

    这个1968年成立于美国、1970年代发迹于香港、1990年代进军大陆市场、之后风靡了十多年的时尚品牌，在2008年迎来“巅峰时刻”之后，短短三五年时间便迅速衰落。“巅峰期营收高达372.27亿港元，净利润为64.50亿港元，”陈清说，“到了2013年，净利润亏损就高达43.88亿港元，这也是Esprit在1993年香港上市后的第一个财政年度亏损。”

    在陈清看来，表面上是Esprit没有准确抓住消费者的心理和消费方式的变化，错失了在互联网时代到来之前转型的最佳时机；深层次看，则是其以加盟和批发零售为特征的扁平松散型商业模式短期内无法实现向着“垂直”“高效”的整合型经营模式转变，而最终导致整个时尚帝国的坍塌。

    说到国际知名快消品牌，就不能不提ZARA。ZARA的商业模式恰恰与Esprit相反，讲究重资产和“垂直管理”，也就是把整个服装产业的所有环节——从设计打样到加工生产、销售渠道、物流配送等，都牢牢握在自己手里，“简单说就是不做加盟、自己生产、航空配送，所以它能做到缩短设计、决策、运输环节，大幅提高流转速度和经营效率。”陈清说。

    资料显示，服装行业的传统企业从设计到原料采购再到生产加工，整个流程的周期长达4—9个月，单单设计阶段就需要耗时1—3个月。而Esprit的产品从设计开始到上架销售通常超过9个月时间，即使在大刀阔斧改革之后，整个过程也要花费3个月左右时间。而ZARA只需要两周，在以互联和快消为特征的时代里，单就这一项就能将品牌推向行业前沿。

    这一切得益于ZARA强大的垂直整合供应链系统。ZARA品牌拥有自己的工厂，超过50%的产品都是自有工厂生产，只有极少数产品由中国生产商代工。这种生产模式让ZARA能够根据市场销售情况快速作出反应，不断修改和完善设计、制造，从而实现更有效地管控。

    在物流领域上，ZARA也是做到了极致，堪称“服装界的顺丰”：仓库门口备有无数货车，每天两次将产品运输到欧洲其他区域或者机场，并且欧洲之外的远程运输一律采取空运，即使搭上高昂的运输成本也要追求整个时尚界前所未有的高速度。

    相比之下，Esprit这种传统的批发零售和加盟店模式就显得低端粗放得多。公司唯一的工作就是设计新品和召开订货会：每季新品设计完成后，先要经过两三个月的面料采购期，再交由各工厂生产；在此期间召开订货会，根据各分公司和代理商的订单调整生产，最后进入配送和补货阶段。

    在分析人士看来，Esprit和ZARA在某种程度上恰好代表了不同时期服装行业的生存和发展特征。以Esprit为代表的传统批发模式倾向于“轻资产”，在资本经济还不够发达的过去，的确是一个能够快速复制和扩大规模的经营模式，在短时期内能爆发出巨大威力。“但缺点在于产品周期过长，对中间环节和生产效率缺乏把控能力，无法跟上现在快时尚的产业特点，容易受到外界因素冲击，并且由于链条过长，转型很难一蹴而就。”陈清说。从创始人邢李原不断减持手中股份、最终套现并全身而退的做法或许能够看出，Esprit的转型至少是一个在内部存在争议且前途未卜的选择。

    在创始人离去之后，职业经理人当道，如何保住短期利润就成为经营管理的头号任务。最行之有效的方式当然就是“关店”和“打折促销”了。所以2008年之后，Esprit很多服装产品开始走向特卖场，动辄三折、五折，且不分季节的常年打折，这也成为摧毁Esprit品牌价值的直接杀手，并与关店、清仓一起形成了负面循环的闭合。