观点评说

    有着红色基因的老国企潍柴在伴随新中国成长的历程当中，经过颠覆性机制改革，股份制改制以及国际化并购等举措，不到20年就从严重亏损成长为千亿级企业，作为国企改革的成功案例，潍柴的改革经验已为内地第二轮国企改革带来启示。

    创新从来是企业发展的不二法门，立足技术创新，同时放眼全球，盘活资源为我所用，潍柴的作法或许能带来很多启示。

    2017年开年，在装备制造业整体形势不好的大背景下，潍柴集团显得尤为亮眼：继2016年实现营业收入同比增长25%后，今年1月汇总营业收入同比增长107%，利润增长365%，发动机销量增长140%。

    科技日报记者在潍柴车间看到，工人们正在加班加点赶进度。“客户一般需要等四五天才能提到货。”潍柴集团办公室主任马常海颇有些自豪地告诉科技日报记者。

    潍柴人有理由自豪。这家成立于1946年的老国企，几度沉浮，如今终于成为千亿级企业。更为重要的是，这千亿背后是国企立足改革，以科技创新为核心，大胆尝试海外并购走出的一条希望之路。潍柴的发展，也是中国经济发展过程中攻坚克难、重塑发展新图景的生动写照。

    ——改革——

    实现了“脱胎换骨”的转型

    “潍柴在计划经济时代几度辉煌，但1998年，却濒临破产。”潍柴集团党委副书记王勇回忆。这一年，拥有上万人、建厂50多年的潍坊柴油机厂亏损3亿元，已6个月发不出工资，人心涣散，濒临倒闭。

    不破不立。也正是始于1998年的大刀阔斧的改革让潍柴走上发展的新征程。

    “没有谭总就没有今天的潍柴，而企业最核心的驱动力是优秀的企业家。”王勇道出的，应该是潍柴人对改革主要推动者谭旭光的看法。

    1998年初，年仅37岁，时任潍柴厂副厂长兼进出口公司总经理的谭旭光成为潍柴历史上最年轻的厂长。

    谭旭光带领新班子进行人事、用工和分配制度三项深度机制改革，打破铁饭碗和大锅饭，建立干部能上能下、员工能进能出、工资能升能降的市场机制。改革后，管理人员减少了7成。不到三年时间，实现扭亏为盈。

    潍柴进而推行三三制体制改革，也就是将三分之一资产和职工随高速机主营业务剥离出来成立潍柴动力，三分之一的中速机业务和职工留在某公司，剩余的三分之一非主营业务整体带资分离改制，回归市场化运营。

    按照企业运营的规则，突出主业的部分留下，一些零部件企业全部改成了民营机制，这是潍柴当时的重大突破，实现了“脱胎换骨”的转型。“国企改革中面临的许多问题，我们当时就解决了，如果放到现在的话，可以想见，改革的成本和难度会大很多。”王勇说。

    ——创新——

    科技研发成为一种机制

    在潍柴的改革历程中，坚持科技创新始终是核心抓手。

    “在经济下行压力下，2012年我们的销售收入一下子减少了167亿元。”谭旭光说，潍柴实现“V”形反转，一个重要原因是未雨绸缪，依然增加研发投入，最终靠着一系列技术含量更高的新产品赢回了市场：2005年研发出国内第一台国Ⅲ重型发动机“蓝擎”；2015年潍柴推出国内首款13升发动机，引领中国重卡行业向大马力升级；2016年4月发布了首款寿命180万公里/3万小时的新产品，树立起了高速重型发动机的行业最高标准。

    十多年来，无论市场如何风云变换，始终保持在研发上的高投入，累计投入150多亿元，每年研发占比超过5%，达到了国际领先企业水平。潍柴建成了规模最大、功能最全、能力最强的发动机研发试验基地，打造了研发、试验、试制、制造四大中心有序运转的自主创新体系；建有国家级企业技术中心、国家商用车动力系统总成工程技术研究中心，具备了世界一流的研发实力。

    “潍柴拥有行业唯一的内燃机可靠性国家重点实验室，不断提高可靠性是我们追求的方向和特色。”潍柴动力副总裁佟德辉告诉科技日报记者。

    节能减排也一直是潍柴技术创新的方向。潍柴发动机先后采用高压共轨喷射技术、高效增压技术、先进的低功耗智能化附件等低碳技术，使得发动机油耗不断降低。

    据行业协会统计，按潍柴发动机市场保有量350万台、每辆商用车每年运行10万公里计算，一年可节油290万吨柴油。潍柴正在积极探索发动机50%热效率的技术路线，同时紧跟国家发展新能源汽车的步伐，利用其黄金产业链的优势开发混合动力总成系统，积极探索低碳、低排放技术之路。

    “同时，做好全球的协同研发，汇聚全球资源，把精准研发作为原则性的突破工具，解决好各种技术问题，抢占全球科技创新的制高点。”佟德辉说。截至目前，潍柴在美国、法国、德国、意大利建立了研发中心，形成了全球协同研发的创新格局，形成了以潍柴为中心的产业链众创平台。

    ——并购——

    开启全球化发展新征程

    潍柴的国际化没有止步于国际贸易和聚集全球创新资源，而是以此为起点，谋求国际重组和并购。这也正是它得以跨越式发展的关键一步。

    自2008年全球金融危机爆发后，中国企业便拉开了“抄底式”跨国并购的序幕。潍柴敏锐地抓住这一机遇。目前，潍柴成功完成了海外并购“三部曲”，实现了由国内布局向全球布局的跨越。2009年1月，并购法国博杜安公司，潍柴积累了经营国际企业的宝贵经验；2012年1月，重组意大利法拉帝集团，潍柴实现了结构调整的重大突破；2012年12月，并购凯傲林德液压，潍柴掌控了全球液压控制系统的核心技术及叉车业务资源。

    正是这“三部曲”使得潍柴完成了由国内布局向全球布局的跨越，开启了全球化发展新征程。

    “这些欧洲企业都具有领先的核心技术，特别是林德液压落地后，彻底改变我国高端液压核心技术长期被国外垄断的局面，推动我国装备制造产业向价值链高端拓展。”佟德辉说，同时，这些成长型业务也有利于潍柴从依靠投资拉动的单一模式中走出来。

    2016年，海外业务贡献了潍柴业绩的半壁江山。2015年，凯傲集团业绩再创历史新高，成为发动机板块之外最重要的利润来源；法拉帝经过艰难整合逐步摆脱财务危机，回归至制造业企业正常状态，业绩获得大幅提升；林德液压国产化工作展开，“中国成本+欧洲品质”加速落地；博杜安新的产品开始在全球销售。

    在中国企业国际并购整体起步阶段的大背景下，潍柴的收购为何都能成为经典案例？

    “潍柴集团每一次的资本运作，都是从产业发展的角度出发，不是为了简单的买卖企业挣钱，”潍柴集团有关负责人说，而且每次都充分考虑到并购的各种潜在风险，聘请专业机构论证评估，确保万无一失。

    同时，在潍柴的管理层看来，文化融合不是一种文化兼并另一种文化，而是共同提炼出适应集团全球化发展的新文化。潍柴集团跨国并购法国博杜安公司、法拉帝集团以及德国凯傲集团，之所以实现了平稳过渡、快速发展，关键在于企业坚持“战略导向，文化统领”。“责任、沟通、包容”的文化理念，已经成为潍柴集团文化建设的一面旗帜，得到了海外各子公司的高度认同。