CEO可能是世界上最具挑战的一份工作：CEO是“孤独”的，肩负着企业的生死，你必须有足够的决断力作出决策；作为创业公司的CEO，你必须是位“全才”，上到技术下到销售，必须有惊人的执行力;同时，你又是团队的“灵魂人物”，有足够的魅力和影响力领导团队向正确的方向前进。沈南鹏近日作客“真格大师讲堂”，为真格被投公司的CEO们提出了四点宝贵建议。

    定战略

    互联网行业在今天和在1999年的时候有着根本性的差别。如今，BAT、京东以及小米等大公司已经覆盖了相当部分的市场机会。但我们不要去抱怨，这不是垄断，是商业发展中每个行业都必然经历的过程。但互联网行业新产品新商业模式还有机会吗？肯定有。

    作为CEO，你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到，如果巨头进入这行业，你会如何应对？这里有战略的选择问题。2008年，京东面对的是市场上已经有发展巨大的电商平台，刘强东选择了自营电商的道路。那时候还没有一家公司，包括线下零售商，能够真正在供应链、仓储和配送这几件事上都做好，但事实证明他这个与众不同的战略选择是正确的。

    重产品

    做好用户体验并不需要你是技术或编程高手，但你必须重视产品和用户体验。

    京东自建物流，确保能够在比较准确的时间段里配送，在几百多个城市能做到24小时内送货。也许在座各位都记得刘强东亲自送货的照片，这表明他们在传递一个清晰的信息——准时送货。CEO肯定也是产品经理。团队负责执行，但CEO应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。

    带团队

    空降高管的失败率是不低的。成长型公司天天都像打仗，战况瞬息万变，突然来了一位大公司的高管，他能很快适应吗？不一定。我倾向于找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级MBA或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。

    怎么对他们进行培养？实战就是最好的培养。你让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长，他会远比在大公司里从事程序化的工作进步快很多。

    如果一家公司多年以后还都是最早的创始高管们在担当所有重要角色，年轻人没有机会成长起来，恐怕是会有问题的。

    算好账

    在创业公司里往往有一个部门是被轻视的：财务部门，融资部门有时候比财务部门还受重视。

    这是一个认知偏差。当然钱是生命线，融不到钱你再多宏图伟略都无法实现。但好的财务部门是公司业务的重要参谋。美国的五百强企业里，CFO接替退下来CEO位置的不在少数。CFO要帮助CEO把公司的业务健康状况看清楚，帮助CEO把公司未来的发展战略算清楚。

    当然CEO也要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力，这是CEO需要关注和保持敏感的一个数字。第二个数字是单位经济（unit economics）。

    其实，CEO不是那么好当的，定战略、重产品、带团队、算好账，一个都不能少。