业内观点

    企业文化如果不能与员工的具体工作相结合，无异于空谈。早在20世纪90年代，柳传志就明确了文化建设对企业发展的重要性，并成立管理学院进行“入模子”等文化培训项目的开发。可以说，“入模子”几成联想的“党校”或“黄埔军校”。在柳传志看来，所谓企业文化，就是一群人学会在一起怎么合作做成大事。

    经过30年风雨，当年和联想同期创立的很多企业如今已经不存在了，对企业文化的重视或许正是联想能不断发展壮大的秘诀之一。更为重要的是，它与时俱进，配合企业战略调整培训内容，以及“模子”本身，让企业文化在不同时期服务于企业的既定战略，让“文化”持续发挥着它的功用。忽视企业文化建设并不会立即能看到由此造成的恶果，但重视企业文化一定是企业基业长青的秘诀。

    最近，柳传志在“2015联想控股上市前员工沟通会”上的讲话在网上沸沸扬扬。“联想控股上市，我们向着百年老店的目标迈出了非常重要的一步。”柳传志在讲话中说，联想多年打造的制度、文化和班子解决了公司的继承问题。

    作为联想集团母公司的联想控股，通过战略投资和财务投资，现已成为中国最大的投资集团之一。2014年，联想控股综合营业额2895亿元，总资产2890亿元。

    这艘航空母舰要上市了，也不禁令人好奇，做成如此的体量，联想控股凭什么？

    在联想控股董事长柳传志看来，企业文化是企业长远发展的关键。

    柳传志说，企业没有文化基础是难以长远发展的，一个团队究竟该谁负责？出了问题究竟是什么原因造成的？要回答这些问题并不难，但是在探求答案的过程中，不同企业反映出的价值观和方法各有不同，得出的结论也会不一样，这从一个侧面说明了文化统一的重要性。

    ——文化模子——

    “入模子”培训坚持20年

    30年来，联想的文化一直讲求具体和实在，通过与战略和业务的紧密结合深入人心。其中，坚持了近20年的新员工“入模子”文化培训方式发挥了重要作用，让联想的发展持续焕发出正能量。“入模子”创立于1991年，也就是联想管理学院成立之时。

    在联想，将文化比喻为模子。具体来说，所谓“入模子”，意即企业像一个模子，有独特的企业管理和文化要求；所有加入公司的员工，都要进到模子里熟悉公司的企业文化。员工通过企业文化培训，促进公司员工的价值观以及行为方式的统一。

    企业在推行多元化战略进程中，尤其是在并购实现多元化经营时，往往面临着相似的管理窘境：一方面，新业务导致员工人数剧增，企业面临新员工培养和管理的压力；另一方面，新并入企业的既有文化，难以顺利融入并购方管理体系。有着30年发展历史的联想控股也是如此，当选择走上多元化战略之路时，同样经受这些困扰。事实证明，通过寻求共同价值观，有助于破解这个难题。

    自2010年联想控股提出实施多元化战略以来，如今，联想控股的业务逐渐从电脑、数码产品扩展到投资、地产、医疗服务和农业等领域。联想用购建并行的方式打造一些新的资产，使公司实现跨越式增长。

    在新的战略中，联想管理学院承担了向新的成员企业输出联想文化要求和管理经验的重任，“入模子”再次成为完成这一重要使命的有力武器。为此，联想管理学院对“入模子”做了进一步改良和创新。

    在控股层面，“入模子”继续成为新员工加入联想的“必修课”，让受训员工快速了解联想文化的核心内容。另一方面，针对新成立和新并购的企业，“入模子”用“文化+战略”相结合的方式，成为解决成员企业问题的抓手，用效果说话，将成员企业与控股公司用文化纽带连接起来。

    从受训员工对“入模子”项目的反馈来看，他们的确对公司的企业文化有了更为精准的认识，并能将培训中掌握的价值观与方法论应用于实际工作中。他们的工作效率得以提高，并能够反思自己在工作中的经验和教训。

    如同任何创新一样，管理创新未必是创立一种全新的管理模式，配合企业战略让已有的管理工具发挥新的功能，亦是一种高效而低成本的创新。让“入模子”的功能从新员工培训拓展到新企业融入，从而助力多元化战略经营。

    ——文化体验——

    配合战略改良培训

    在诞生之后的20年里，“入模子”更多是服务于新员工培训，到了2010年，当联想控股提出中期战略之后，联想管理学院为了让文化培训在不同背景的成员企业中都能起到较好的实效，对“入模子”进行了改良，使之成为一个更为贴近业务、也更注重文化体验的培训。

    “入模子”并非简单的内容灌输，而是用体验的方式，让参与者能够真切感受到企业文化的可信性和实用性。具体做法上，“入模子”呈现出三大特点：

    采用小组制。“入模子”项目为期4天3夜，全程采用封闭式管理。受训对象既包含总部的新员工，也包括控股旗下各个成员公司分管企业文化建设的负责人，以及人力资源部具体做文化建设的人员。3天的培训中，所有任务都以小组的形式进行，不计个人成绩。这在无形之中增加了成员的团队协作的要求。

    加大体验性教学的比重。管理学院不采用填鸭式的灌输方式，不是让员工死记硬背一些理论知识；而是将理论知识与实践相结合，令受训者不仅掌握价值观、方法论，还通过完成团队任务并全程进行竞赛的方式，让他们学以致用。

    用考核强化记忆。在培训的3大类内容中，除新老员工进行交流之外，文化课和拓展训练项目都要进行考核打分。文化课以知识竞赛的方式考核，题目均来自于3门文化课（联想的历史与现状、文化和管理）上传授的内容。在培训行将结束时，各小组还要综合本小组的讨论和复盘会的情况，向全体人员做总结汇报，由评委打分，结果纳入团队竞赛总成绩。

    ——文化战略——

    提供定制化培训服务

    2011年，在对“入模子”进行改良的一年后，管理学院又针对成员公司，推出了定制化的“入模子”项目。针对成员公司的“入模子”主要以贴近业务的文化传播为主。

    联想控股对成员公司开展的“入模子”，更多是以成员公司的需求为出发点。考虑到企业的行业特点、发展阶段、队伍结构以及CEO个性等因素来设计有针对性的方案。具体来说，成员公司的“入模子”表现为以下3个特点：

    量身定做。由于成员公司入模子的学员规格较高，主要为中层以上领导者，为了抓住他们的需求，管理学院的人通常会提前一个月做深入调研，对所有中层以上管理者做全面访谈，了解他们及其员工当前的心态、该公司发展的特点，以及企业原本的文化情况。有关人员还会与CEO做深入的一对一访谈和沟通，了解公司目前关心的是什么，然后挑选一个现任CEO最关心的问题，组织员工一起讨论，让公司上下了解管理的瓶颈在哪，或者公司需要解决的重要困惑和挑战在哪，公司该如何行动。

    文化+战略。成员企业的“入模子”一半内容沿袭了控股公司“入模子”的内容和形式，保留了三门关于文化的理论课，压缩了拓展训练项目；另一半内容则是结合企业的新战略，让成员企业的CEO或董事长与员工进行战略沟通，以便让公司上下明晰未来发展方向。

    注意尺度和时机。为了防止“入模子”在文化导入上过于强势而起到反效果，管理学院非常注意把控尺度。文化是不是让人信任和接受，有用是前提。并不过份强调宣贯，而是证明文化确实对战略业务发展有切实的帮助。此外，管理学院对成员公司进行“入模子”的时机也极为重视。为了取得更好的效果，他们不会选在成员公司被并购后就立刻展开，而是等到双方有一定了解后，再让企业“入模子”。

    ——双向选择——

    不是洗脑是模子被改造

    经过近4年的发展，控股公司层面的“入模子”项目已取得良好的成果。不少学员在事后的培训反馈中表示，自己对联想的企业文化有了真切的认识，在培训中学到的管理三要素、价值观与方法论也让自己在日常工作中受益不少。

    然而，并非每个人都愿意接受这种方式，尤其是追求个性的年轻员工，往往容易把这种培训看成“洗脑”。这同样也是联想管理学院面临的挑战。实际上，“入模子”包含两个核心——选择和塑造。“模子”是一个双向选择，联想把模子摆在这里，告诉员工联想的做法和经验，员工可以选择接受，也可以选择离开，但这种塑造也是双向的。新进来的员工也在塑造联想，不过，改模子的前提是先入模子。

    （本文节选自《2015年中国企业人力资源管理最佳实践白皮书》，来源：世纪名堂）