就在许多煤炭企业“熬冬”之时，山东能源淄矿集团反其道而行之，开始了“冬天狩猎”。近日，该集团相继控股济南泰星公司，收购淄博瀚森水泥，频频得手，收获颇多。

    煤炭行业“黄金十年”的终结，给了许多煤炭企业当头一棒。淄矿受行业冲击，但越挫越勇。在山东省国资委公布的业绩考核中，淄矿反映企业经营业绩核心指标的经济增加值达到2.4亿元，位列山东能源集团第一。

    “我们正是通过内涵式增长，对冲了行业危机，提高了企业竞争力。”淄矿集团董事长、党委书记张寿利说，2013年，该集团实现销售收入306亿元，首次突破300亿元大关。

    以“创新之手”挖掘“潜在之利”

    淄矿提出“煤价降到哪里，成本就控制到哪里”的口号，把目光转向内部，靠内生动力抵御外部压力，以“创新之手”挖掘“潜在之利”。

    他们在各单位普遍建立了包含四级结算关系、五大市场主体、十大要素市场、十万余种价格的内部市场化管理体系，将市场关系延伸到岗位和个人、扩展到生产经营的最末端。

    该集团编制《矿井内部市场化运营管理手册》，规范理顺生产矿井内部市场化管理，实现了企业发展责任和经营压力有效传导，体现了“人人都是经营者、岗位都是利润源”。通过实施内部市场化，维修费降低3600万元，材料费降低4700万元。

    突出“人均”导向，淄矿认为，均量才是决定市场竞争力的关。他们提出了“人员零增长”的目标，实施装备换人、技术换人、管理换人、机制换人“四个减人”举措，千方百计控制用工规模。

    2013年，该集团在确保职工收入不降低的同时，实现了用工总量和人工成本“双下降”，从业用工总数同比减少2354人。山东能源集团统计排名的人均收入、人均效益等五项人均指标，淄矿均位居前列。

    不再走“用人多、包袱重”的老路

    与已投入生产的成本相比，煤炭企业积淀在生产和经营过程中的成本巨大。为此，该集团加强资产清理整顿，盘活内潜价值。

    他们集中开展清理低效无效资产、清理应收账款等“六项清理”，盘活了潜藏在各个环节的价值和资源。仅实施物资超市化管理，代销代存物资32400余种，减少自有资金占用10378万元；实行设备集中管理和自主维护，加大材料清理归集和再造复用力度，维修费和材料费支出同比降低1.4亿元。

    一个企业的成本高低、效益好坏，投入是基础因素。淄矿创新人、财、物管理运营模式，努力实现“轻装上阵”。他们把资产轻量运营作为降低投资成本、提高资产收益的重要举措，专注主业管理，积极推动非核心业务外包。他们以效益分成为“蛋糕”，吸引社会资源建设和运营煤炭洗选系统。

    旗下杨家村煤矿通过洗煤厂建管外包，减少投资1.6亿元。水泥建材产业以品牌、管理和技术为依托，采用托管和贴牌方式扩大生产规模，年增水泥产能200万吨，减少设备和厂房投资3亿元。通过实施“轻资产”运营，淄矿净资产收益率达到6.1%，居能源集团所属矿业集团首位。

    按照“用人不养人”的原则，淄矿积极推进“轻用工”管理。他们利用社会资源，后勤服务社会化管理和大力推进生产辅助专业化，最大限度地变劳动关系为劳务关系，从根本上解决国有企业用工成本高、养人包袱重的问题。在设备维修、井筒装备、工作面安撤等生产辅助业务方面，该集团引入外部专业力量，既提高了工作效率，又减少了费用支出。

    该集团确定了“轻用工”管理的阶段性目标，到“十二五”末煤炭产能达到4000万吨时，仍使在册职工总数维持在目前2万人左右的水平，做到增量不增人，坚决不再走“用人多、包袱重”的老路。

    “今天的投资就是明天的成本”

    “今天的投资就是明天的成本”。该集团坚持源头抓起，加强过程控制，正确处理高标建设与合理投资的关系。他们先后对3个在建项目的设计和投资进行了再优化，共审减投资14.3亿元。依靠全方位加强投资和用工管理，淄矿的新矿井从一开始就具备了“用人少、效率高、成本低、效益好”的优良基因。

    在新矿井建设上，淄矿坚定不移地提出了“人均万吨”的效率标准，全面推行采掘机械化、装备自动化、管理信息化、运营市场化、辅助专业化、后勤社会化“六化”模式，打造轻型大矿、智慧矿山和高效企业。即将投产的巴彦高勒矿井，探索应用了国内领先的智能化无人值守开采装备，千万吨矿井定员仅为833人。年产500万吨的杨家村矿井，定员500人的目标正在逐步实现。

    “我们紧紧把握内涵提升这个主题，坚定不移地走稳健经营、完善‘121’新型产业体系、用人少效率高、经营市场化和改革创新的内涵式发展之路，建立起轻资产、精用工、市场化、均量高为主要特征的内涵发展新模式。”张寿利说，淄矿集团2014年将实现两大历史性转折，一是省外煤炭产能首次超过首内，二是非煤实体产业收入首次超过煤炭。