混合所有制近期成为业界讨论的热点话题，积极发展混合所有制成为新一轮国企改革的热门课题。

  作为中央企业的中国海油，其销售板块正是通过引入民营资本建立起来的。销售分公司总经理、党委书记孙大陆说：“从发展历程来看，民营资本是销售公司起步的基础。”作为先行者的销售公司如何破局？且看——

  “国民共进”创新业

  “面对陌生的全国销售网，公司怎样才能快速有效地进入？我们的选择是与民营企业合作。”销售分公司（下称销售公司）副总经理梁庆智回忆说。

  2006年，中国海油开展了成品油终端销售业务。同年，中国海油并购民营企业上海星城石油公司（下称星城公司），占股83.2%。这是中国海油油品销售板块与民营企业的第一次牵手。随后几年，中国海油又与多家民营企业合作成立合营公司。2008年，中国海油对销售业务进行重组，成立销售公司。

  通过与民营企业的合作，中国海油有了首批加油站，由此进入了全国油品终端销售市场。截至目前，销售公司在营的下属企业共有49家，合营公司占了20家，合资加油站占全部资产型加油站的比例达到76%。

  对星城公司来说，在当时成品油供应紧张的情况下，牵手中国海油让公司获得了持续稳定的油品供给，解决了公司发展的后顾之忧。合作第一年，公司就实现销售收入近7亿元、利润总额500多万元。如今，依托中国海油的资源、管理、品牌等优势，星城公司的经营能力明显提高，加油站运营水平显著提升，品牌影响力日渐扩大，2013年实现利润近7000万元。

  收获经济效益的同时，星城公司的管理也发生蝶变。销售公司现任开发工程部总经理马宇2006年被派往星城公司，曾先后担任副总经理和总经理，他见证了公司管理上的深刻变化。马宇说：“刚到星城公司的时候，公司的管理基础还比较薄弱。”公司21座加油站和1座油库及2座办公楼中只有一台电脑，几乎所有的管理工作和信息传递靠嘴说和手写来完成。很快，公司举办了第一期电脑应用知识培训，主要内容是教管理人员学会打字。“我们的规范服务就从调整换班制度、取消加油站的椅子开始抓起。”马宇说。

  并购星城公司后，中国海油通过总结和借鉴行业先进经验，历时两年形成了比较完善且实用的100多个管理办法和规章制度，并编制成《加油站管理制度汇编》。销售公司2008年成立后，专门组织业务骨干历经半年多深入研讨编制形成《中国海油加油站营运手册》。2009年，这一手册正式颁布实施，使中国海油加油站向专业化、标准化、精细化管理快速迈进。

  老命题的新实践

  “国”与“民”合作，如何才能产生1+1>2的效果？这要求双方能够秉承双赢的理念，发挥各自优势，相互补充形成发展合力。比较两者，国有企业的一大优势是管理规范，民营企业的一大优势是更具灵活性，二者若能结合，则相得益彰。

  一路走来，梁庆智对如何更好地与民资合作已颇有心得。他说，一是要选好合作伙伴，要选择讲信用的、遵纪守法的、包容的合作方。二是要给合营公司选派善于沟通的经营人员。相比独资公司，管理合营公司的难度更大，需要协调处理的事情更多。三是要加强合营公司的制度建设，合资不能仅仅流于形式，理念上也要“合资”。

  发展混合所有制虽然称得上是推动经济发展的一剂良药，但也并非通过简单地 “混”就能解决问题。北京石油管理干部学院教授王旭东认为，国有企业吸纳社会民营资本本身并无实质意义，借以改善企业的法人治理及公司的运营效率才是价值所在。

  销售公司副总经理、财务总监陈文强说：“管理好合营公司，健全法人治理非常必要。依法治企，是避免双方后续产生分歧的有效办法。”

  人与人打交道，聪明者求同，愚蠢者求异。国有资本与民营资本合作，或许需要的是求同存异。

  2014年春节前，销售公司给每个合作方发去了新春慰问函。 孙大陆还带领销售公司的相关负责人前往上海、杭州等地深入调研，并与当地合营公司的股东进行了面对面沟通。股东们非常高兴，有的股东激动地说：“中国海油这么尊重我们，太令人高兴了！”

  孙大陆告诉记者，销售公司今后将会更加积极有效地发展混合所有制模式。在混合所有制的合作方式上，销售公司将一改以往的工作思路，只要有利于合作双赢，风险可控，就不一定要求控股，可以以参股的方式与民营企业合作，争取以较少的资金、较快的速度扩大零售终端。因此，在巩固和加强与有优势的国有企业合作的同时，公司将加快推进发展多种合作形式的混合所有制。                        （张高峰）