◎本报记者 陈 瑜 实习记者 朱 玺

    蔡家现在是中核集团核动力运行研究所某中心总工程师。2021年，根据核动力运行研究所战略发展和技术发展重点部署，包括蔡家在内的5人成为该所首批聘任的“首席专家”或“科技带头人”，分别享受16职级（对应所长/总经理助理级）和15职级（对应中层管理人员正职）待遇。

    中国核动力研究设计院同为中核集团旗下科研院所。通过建立“薪点制”，2022年该院基层单位16人年薪超百万元，科研人员平均工资达全体职工平均水平的1.4倍，同岗位员工工资平均倍差达1.8倍。

    中核集团是我国核工业的主力军，23家科研院所被视为其核心竞争力所在。

    与其他央企相比，中核集团改革事项多、任务重，国企改革三年行动涉及的重点改革任务数量比央企平均水平的2—3倍还要多，改革整体难度大。为破解事业单位、科研院所活力不足、改革缓慢等问题，自2019年以来，中核集团主动求变，深入推进科研院所改革。

    打破官本位 大力推进三个“不低于”

    中核集团人力资源部总师、副主任李长瑜告诉记者，围绕23家科研院所开展的薪酬体系改革，旨在着力构建薪酬分配聚焦倾斜科研一线、绩效管理聚焦推进科研任务、奖励激励聚焦认可成果贡献的以科研为中心，符合科研规律的“三个聚焦”薪酬激励保障新机制。

    “首席专家”和“科技带头人”是科研单位的“头雁”。

    中核集团副总经济师、人力资源部主任杨朝东告诉记者，中核集团着力对接集团公司首席专家、科技带头人等岗位设置，打通科研人员发展路径，确保科研人员岗位成长和晋升空间最大，让科研岗位由“冷板凳”变成“热板凳”。

    比如，实施定薪倾斜，着力打破官本位，大力推进三个“不低于”，即要求首席专家待遇标准不低于科研院所正职、科技带头人不低于科研院所副职、无职务的业绩优秀科研人员不低于其直接行政上级。实施以岗定薪，打破论资排辈旧模式。全面开展市场化薪酬对标工作，对高层次领军人才，按照不低于市场90分位值的标准进行定薪，顶级专家薪酬水平最高达174万元。改革以来，收入高于本单位主要负责人的科研人员由46人提高至73人，高于所在所（室）主要负责人的由93人提高至422人。

    与此同时，紧密围绕科研中心工作，坚持差异化分类开展全员绩效管理工作。对从事基础研究的人员强调宽考容错，允许试错。适当拉长考核周期，尽可能减轻日常负担。加强同行评议和交流，按照既定方向潜心研究，实践证明方向错误或未实现预期成果的，在考核中也予以合理认可。适当控制薪酬与考核挂钩比例，原则上不高于30%，将其薪酬稳定在行业较高水平，取得基础、前沿研究重大突破的，实施强有力的奖励。对从事应用研究的人员强调成果创造。根据科研项目任务设置考核节点，探索实施科研项目全周期考核机制，在传统立项、实施、验收大节点外，视情况增加成果小试、中试、产业化等考核节点，一般全周期设置6—8个里程碑考核点。加大资源支持，组建基础科研、生产制造、产品需求方等方面的大协同团队。强化考核联动，设置不低于50%的浮动工资，取得重大科研成果的予以重奖。

    完善署名制度 防止合法权益被行政权力侵蚀

    “我们健全科技创新激励分配事前制度规范、事中跟踪监控、事后监督问责的管理机制。统筹通过纪检监察、内部审计、综合检查、专项检查等监督形式，加强对科技创新激励分配关键事项、关键环节、重大风险的监督检查。对发现的风险和问题，及时预警、督促整改。对违反有关制度要求的，清退违规所得，并追究相关人员责任。”李长瑜特别提到，集团进一步加强科研人员权益保护，完善科技成果确权和署名制度，防止行政权力侵蚀科研人员合法权益。建立管理人员参与科技成果署名、科技奖励领取事前公示制度。成员单位负责人一般不列入科技成果前三位署名人，符合条件需列入的要求履行公示和上级单位审批程序。

    此外，试点推进重大科研项目全周期激励模式，推动科研任务尽早完成。加大科研成果奖励力度，集团公司层面每年设置约1亿元科技创新专项奖励预算。科研院所全面修订完善科研成果奖励办法，大幅提升奖励金额。各科研院所实现科技成果转化中长期激励全覆盖，累计分红超过1.2亿元，个人分红最高超过80万元。

    在李长瑜看来，目前科研院所薪酬改革取得了阶段性成效。他举例说，科研院所职工平均工资较2018年增长42%，科研人员薪酬水平与集团公司职工的平均工资的比重由1.1倍提升至1.6倍，国家级人才数量较2018年增加1.5倍，核心科研人才流失量持续下降。与此同时，科技创新能力持续提升，科技成果转化成效显著，逐渐形成研产协同机制、利益反哺机制。

    “我们打通了实现科研人才有效激励的‘中梗阻’，充分调动了科研人员主动性、积极性，切实激发了科研院所组织活力，显著提升了中核集团核心竞争力。”杨朝东说。