管理速递

    让员工参加决策与管理，可以全面地动员企业全体员工，集思广益，在诸如优化产品设计、提高产品质量、降低产品成本及增进福利等经营管理方面出谋献策。当员工亲自参加企业制度目标的制定后，无疑会感到自己为目标的达到负有责任，并以极大热情投入工作。员工更多地关心和参与企业管理，可以强化员工的主人翁意识，从而达到留住人才、稳定员工队伍的目的。员工大量参与企业管理与决策之日，也正是企业欣欣向荣之时。

    什么是参与定律

    参与定律是由美国著名企业家M·K·阿什提出的。他认为：每个人都会支持他参与创造的事物。参与是支持的前提。凡是人们最关心的，人们往往也乐于为它操心。

    解读

    在现实中，不少企业的普遍做法是：关键决策通常由高层的几个人制定，然后不管员工能否参与进来或融入其中，就在企业内部推行。这样做的结果，往往会迟滞企业战略决策的推行，因为员工的参与才是企业战略能否贯彻的关键。

    为探讨员工参与与企业发展之间的关系，美国阿肯萨斯大学教授莫丽·瑞珀特曾作过一个实验。瑞珀特教授的这项研究是在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行的。该公司的所有全职员工都参与了调查，其中有81%的人完成了调查内容。对调查结果，瑞珀特教授分成两组，分别被称作参与组和限制组。参与组的特点是战略远景清晰，在制定战略决策时员工参与度高，战略决策被员工高度认同等，而限制组的特点是战略远景不明确，战略决策制定的参与度低，战略决策缺乏认同等。所以，瑞珀特教授总结道：“工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。参与程度高的那一组显示，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。”

    国内外许多企业都已经认识到了员工参与对企业的重要性，纷纷推出了各种员工参与决策或管理的方式，取得了很好的效果。美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理人员太多，而会领导的人太少。韦尔奇认为，员工们对自己的工作会比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。于是，他开始在通用实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序。在这项制度实行后，通用公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展，保持了连续的盈利。

    有关资料表明，在实行职工建议制的企业里，企业的奖励费用与收益之比为1∶50。另外，质量控制小组也是企业中职工以非正式组织参与管理的一种形式，它是以自由结合、自愿参加的原则组织起来的。总之，鼓励员工参与决策和管理，赋予他们某些主人的权利，他们自然会以主人的身份约束自己、表现自己、以忠诚和长期不懈的工作回报企业。

    启示

    企业只有为员工提供明晰的战略远景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才能从中受益。参与定律告诉我们，只有当员工参与了公司的决策和管理后，才能对企业产生认同感和很高的满意度，才能最大限度地激发自己的工作热情，企业也才能真正实现利润的最大化目标。

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