■投资家

    每个华创资本的同事从加入团队开始，就不断地在各种情况下互相讨论：什么样的人是我们应该支持的优秀创业者？

    不久前，一位创业者再次找到我们，希望华创的“VL”（即“Venture Lending”，指华创资本和宜信公司联合推出的、面向有机构投资人投资的高成长企业所提供的贷款）能给公司借一笔钱，并且他预测，可以在未来三个月内依靠这笔钱达成运营现金流为正。

    我们问他，“现金流为正”是如何达成的。他可能真的有些着急了，因为他的公司账上只有不到两个月现金可用了。除了当面讨论，他还写了一封邮件给我们，从行业趋势、客户好评等角度说明，他的公司在提供一个有价值的产品和服务。

    对某些客户有价值的产品和服务，是否就具备长期立得住脚的商业价值呢？这个答案不一定是肯定的——我们常常发现创业者会陷入这样的“价值误区”。

    因此我们建议他做一个“单位经济模型”，好好算一算：提供这些产品和服务的成本，是否可被“客户生命周期价值”所覆盖？

    第二天早晨，我们又收到他连夜写的第二封长邮件，附上了一些客户数据，包括客户增长率、客户每月留存等。

    负责这个项目的同事，看到这个创业者如此煎熬，就帮助搜集了很多国外同行业公司的融资案例作参考。问题是，国外同行业的情况不一定可以“苹果对苹果”地适用于中国的创业公司；类似公司能融到资，也不代表这样的商业模式一定正确。我们已经看到这个公司的毛利率低得吓人，直觉危险，所以需要看到一个科学合理的财务测算来证明，在如此低的毛利之下，这个公司可以在未来数月内达成运营现金流平衡。

    这个创业者当时提供的所有数据，除了客户数、客户每月留存，其他都是基于收入每月线性增长的“毛估估”——不掌握财务和运营的关键数据，是对商业模式存在的问题不敏感的一个主要原因。我们发现，有这个问题的创业者也并不在少数。

    看着他连续每天熬夜写邮件，和他多次交流过的我们，也不忍简单地下任何结论。我们的一位同事，和这个公司的财务负责人一起，花了一天时间，梳理了公司半年来的各项财务、运营数据，做出一个财务模型。结果这个模型显示，除非这个公司的人效增加十倍，否则不可能达成现金流为正。反观这个公司的商业模式，不是那种纯粹靠技术、机器就能解决一切问题的，人效增加两倍、三倍或可，十倍绝无可能。

    这就是一个“被资本抛弃”的真实案例。如果我们借钱给这个公司，无论是VL还是可转债，都意味着资本、资源、时间的继续被浪费。所以，已经投入的那些资本，只好变为“沉没资本”了；我们唯一可做的，就是把这些经验和教训，记录下来，希望下一次不要有类似错误发生；而这位创业者，我们也希望他因为度过这些煎熬的时光，可以发现一些“不知道自己不知道”的事情，得到成长，而不是一味怨恨、谴责“无情的资本”。（本报记者马爱平根据吴海燕口述整理）