■谈经论道

    当创业公司或者说一家企业逐步走上正轨，发展壮大起来以后，职员扩招，业务也随之增多。这时再去做一些变革性的内部创新，其实是非常困难的一件事情。

    那么内部创新的具体难点体现在什么地方？有什么办法可以去更好地做内部创新？

    企业内部创新同样要精益。精益创新，简单来说就是用低成本快速试错的方法来完成项目验证。如果企业内部创业不够精益，会怎么样？浪费！会导致资金、人力、时间成本的浪费。

    但是，比资金消耗更恐怖的一件事情是对团队信心的消耗。如果团队对于Leader没有信任，那这个公司的风险是极大的。所以作为企业的高层管理者，一定要学会保护自己的权威性，做事情一定要精益。

    如何用精益的方式去管理企业内部创新？以下几点，是我认为能够帮助企业提高内部创新成功率的一些方法。

    组建精英小团队。

    首先要选取一个小的精英团队去做“敢死队”。“敢死队”两个特点：第一，自组织。自己站出来的人，会是对这个项目成功比较有信念的人。

    “敢死队”说白了，就是可能有去无回。所以风险一定要透明化，创新很有可能不成功，大家尽管努力地去做就行。

    另外一点就是“敢死队”不能有“菜鸟”，一定要有经验的人来做。有经验的人经历过很多起落，抗压能力和对失败承受能力会比较高。此外，有经验的人凭借过往工作和项目的积累，对创新项目面临的难点、问题会更为敏锐，更容易在项目早期就找到面临的核心症结，有更快速的纠错能力。

    还有一定要注意，是精英小规模地去试错。

    独立运作。

    上层只帮忙不添乱。内部创新最怕领导天天问最近怎么样了，有没有数据我帮你们诊断一下。所以上层一定不能有过多的干预。干预越多，压力越大。

    去KPI（关键绩效指标）。领导一定不能说，这个创业项目我给你三个月时间，三个月时间拉到10万用户。拉用户的方法太多了，但是拉来的用户是不是有效用户，这可就未必了。一定不能拿KPI去考核早期业务，一考核肯定出问题。

    内部市场化非常重要。

    还是上面那个例子，你要求我拉10万用户，假设是大公司，我的产品做得还不是那么好，但是老板既然说了，我就去各个部门蹭资源、蹭流量，凑这10万用户可能并不难。如果没有明确的内部市场化的话，这些资源都可以通过人际关系搞过来。

    但是产品不行，推出去以后就是祸害公司的品牌。而且把公司内部关系搞得很复杂，这次你帮我一下，下次我再支持你一下，最后就变成谁能搞关系谁的考核就更好。所以内部市场化很重要。

    （本文节选自迅雷创始人程浩在混沌AI成长营上的授课演讲）