在不久前结束的第二十一届国家级企业管理现代化创新成果评选中，东风鸿泰控股集团有限公司申报的《多元股权结构下的母子公司分类治理》成果获一等奖，这也是东风汽车公司系统开展管理创新工作以来第一次获得国家级管理创新成果一等奖。

    本次获国家级管理创新成果是东风鸿泰公司在深化改革、创新驱动方面的最新实践。东风鸿泰公司于2006年由两个主营业务差异较大企业（制造企业和投资公司）新设合并而成，业务范围涵盖汽车零部件、分装物流与工业服务、汽车后市场“三大板块”，下属有两家分公司、5家全资子公司、5家控股子公司、6家共同控制公司、一家相对控股子公司、3家参股子公司，股权结构呈多元化状态。

    为了有效提升股东价值，几年来，东风鸿泰立足公司战略和业务形态，按照分类治理、构建等手段，设计不同的治理流程和维度来提升治理效率；将顶层设计（法人治理）和子公司经营过程管控（东风鸿泰集团管控）相结合，加强对子公司人、财、物、技术、信息等资源的管控。

    东风鸿泰公司按照现代企业制度要求，依法规范子公司法人治理体系，优化组织架构，出台了一系列现代企业法人治理制度，重点规范子公司董事会制度，实行董事会“集体决策董事负责”的决策机制，同时设置三大决策委员会，辅助董事会战略决策功能。为确保东风鸿泰集团层面和子公司层面两级“三会”职能的实施，通过专业制度和流程的设立，建立了会前、会中、会后管理流程，实行了“三会”的PDCA循环。高效的董事会、监事会制度，为股东、董事、经营层的沟通和决策搭建了有效的平台，使董事会和经营层能够在战略决策上进行良好合作。同时，公司充分发挥国有企业党委的“中国优势”，对“三重一大”决策风险实施管控，进一步规范权力运行机制。

    在执行过程中，东风鸿泰公司提出了构建分类治理的思路，将子公司治理类型分为单向治理模式（全资子公司/控股子公司）、双向治理模式（共同控制公司）、多向治理模式（相对控股公司）、弱治理模式（参股公司），对不同的治理类型设计不同的治理流程和管理维度，给各分子公司充分信任和授权，为他们创造良好的事业环境，到2014年，东风鸿泰下属17家二级单位，销售收入在5亿元以上规模的分、子公司6家，利润总额在千万元以上的分、子公司10家，分、子公司面对市场独立经营的能力与可持续发展的活力显著增强，奠定了东风鸿泰事业发展的根基。

    东风鸿泰多元股权结构下的母子公司分类治理有效解决了子公司治理模式中股东、董事、 经理人三个核心治理角色的对立统一、平衡了股东间的利益博弈、化解了董事会上的权力争夺、规避了经理人“内部人控制风险，大大提升了子公司的运营效率。几年来，东风鸿泰以核心能力建设为主线，加速业务、市场、组织结构“三个结构调整”，努力推动效率与效益、业务与产品、市场广度与深度、自主发展能力“四个维度”的转型升级，实现了业务结构从“小而散”向“专而精”的转型突破，市场结构实现了从“单一化”向“多元化”的调整突破，截至2014年12月底，东风鸿泰公司实现销售收入103亿元，同比增长26%，提前一年达成全年销售100亿元的“十二五”事业目标，正式跨入百亿企业行列。（朱永红 胡洁）