■谈经论道

    大公司往往都有创新的困局，到底怎么样来克服？

    首先，以分散式结构化解风险。大公司往往都厌恶风险。当一个公司已经足够成功的时候，它往往不是考虑应该尝试新的东西，而是觉得尝试新的东西是会带来很多风险的。

    怎么办呢？只能是公司愿意去承担更多的风险，愿意容忍失败。具体而言，还是要从组织机构上来解决这个问题。当一个公司非常成功，不需要什么创新就可以做得很好的时候，为了提高效率就需要把很多职能集中起来。这样缺点就会很明显：企业适应或者做一个新东西的成本就会越来越高，因为这时候的企业做一个新东西，需要所有这些集中管理的部门来做协调。

    要解决这个问题，就得重新打散。让那些新业务有独立的服务、独立的研发、独立的风投，虽然从效率上来讲，这种结构不会是最高的，但从速度来讲，它肯定是更加有效的。所以对于那些需要做快速创新的业务，就需要这种分散式的推广。

    其次，不要只注重短期利润。大公司看不到什么威胁的时候，就会去追求利润最大化，而不考虑长远的市场份额、长远的收益，这往往是一种短期的利润最大化。与创业公司竞争，大公司就不能只考虑短期的利润，而是要考虑长期的收益，更多要考虑的是市场份额，而不是利润。

    将大公司创新能力提高上去的方法，实际上就是把大公司变得像一个小公司一样。为什么说创新往往来自于一些小公司，因为越是大的公司，越不适合去做一些颠覆性的创新。大公司的创新往往是改进型的创新。

    第三，充分运用激励机制，大公司和小公司的激励机制是不一样的，一般大公司的激励主要依靠晋升制度，通常只要不犯大的错误，一个人就至少不会被降职，只要做得稍微好一点，熬着、熬着就可以升级了，一般来说大公司就是这种激励机制。

    小公司则不同，尤其是创业型公司的骨干，如果失败了，可能她自己买房子的钱都扔进去了，这个成本是非常大的，如果成功了，可能他就会变得非常有钱。所以大公司要想一些办法来解决激励方面的问题，例如建立类似于股权的激励机制，让员工更有干劲。

    第四，清除公司的协调瓶颈。大企业内部的创业团队越来越多，他们调配一些资源总要向总部请示，效率无疑就会下降。如何解决这样的问题？

    携程在公司内部采取的就是“市场化”的手段，例如明晰产权，按照市场的方式来解决争端和成本分摊的问题。

    第五，鼓励人才流动。以前携程内部的人才流动，总是要依靠总公司来协调，现在完全是按照市场化方式来操作。携程内部相互挖人也是很厉害的。这也不一定是坏事，因为很多人在一个岗位上一直做，也没有什么创新，不被其他部门挖走，就有可能被竞争对手挖走。

    （本文为携程联合创始人、董事局主席兼CEO梁建章在“中国绿公司联盟圆桌会——携程站”活动上的发言节选，稿件来源：新华网）