从一个草根出身的鞋类零售小店，到多品牌与综合产品混合经营的全国连锁店。从热风的二次换标，到如今迅速在全国扩展到535家连锁门店。从锦坤品牌研究院对热风持续多年的跟踪研究和品牌营销来看，这其中的蜕变之路，端倪出了热风的野心不仅仅局限于 “时尚仓库”如此简单……

    ——买手制度——

    慧眼独具快速反应

    在产品方面，热风像是一个天资聪颖、慧眼独具的选购主妇，对产品的设计稍加改动，就移花接木成热风自身的产品设计。

    热风从1996年创建开始就依靠“买手模式”运营，没有自己的工厂，甚至连固定的代工厂都没有，利用的是中国庞大的服装和鞋类生产基地的资源优势，通过买手在全球搜集时尚款式和产品，然后直接向工厂下订单，实现快速反应，被买手相中的鞋子出现在热风连锁店的货架上最快只需要15天的时间。同时，热风是直营线下渠道，省去了经销商、代理商等中间环节，利润不被层层剥削。所以热风在价格上取得了优势，高性价比、平价、时尚也是热风吸引消费者的制胜法宝。这似乎与目前开发商推崇的快时尚模式有异曲同工之处。

    每到换季时节，热风公司的经营管理层会和采购部就会有一次重要的沟通，确定下个季度的采购计划，主要是对流行趋势以及总体数量、预算达成基本的共识。这其实就是热风的买手数据会。

    ——商业模式——

    纵览全局合理分配

    热风的聪慧不仅体现在他的买手制度上，深究热风成功之道，会欣然发现，热风不仅“大集合”了全球追风时尚名品，更是众多成功企业商业模式的集合体。“迪卡侬的直营模式，优衣库的自选模式，ZARA的产业链快跑，耐克的轻资产运营模式”。锦坤产业链研究专家叶建伟分析后发现，这些成功先进的商业模式都能从热风的企业探究出来。

    可见，在商业模式上，热风更像是一位纵览全局、合理分配的男主人，将成功的模式安排在合适的位置上，从而形成热风独特的商业模式。精准定位市场与品牌，低价时尚大众化。热风无疑在中国开创了以鞋类为主兼营服装、配饰的自选式服饰超市。

    据了解，热风旗下拥有四个自有品牌——hotwind、ned.nedy、lando.rado、offcos。而目前热风的门店中，自有品牌商品占比达到了95%，这一比例未来还将继续加大。

    ——特色服务——

    快速调货无理由退换

    为了减少库存的压力，热风单店的库存数目并不多，这无疑会让消费者在店面购买鞋子时经常遇到码数不全，缺货的问题。如何安排库存调度？如何提高消费者购买产品速度？在这两大问题上，热风充分发挥了它的聪明才智。

    热风门店里每位销售人员都会配置一只对讲机，若是需要货品调度与查找，一个简单的对讲机就轻而易举地让销售人员省去了跑去柜台询问的时间。对于产品的门店调度，热风会分区域的查询附近门店是否有货，基本上都是半个小时可以送达。

    热风在售后服务的细节上，为了建立良好的口碑营销，提高消费者的重复消费频率，热风坚持30天无理由退换，终身保修的售后制度。这种大胆的措施，无疑会给热风带来一些滞动力，但却增加了品牌附加值，赢得了更广阔的销售空间。

    ——线下门店——

    大肆扩张要防患未然

    热风的迅速发展，也充分证明了“渠道制胜、终端为王”观点的无比正确性，是近代企业建立渠道的成功案例。

    现阶段，居民收入水平的提高、城镇化进程的持续推进，加上潮流信息在网络上迅速传播，时尚产品是未来服饰行业增长的主力，市场空间仍然很大，竞争也相对缓和。但随着网购时代的到来，人们的消费习惯随之改变，线上的消费数据不断刷出新高记录，而传统的销售渠道的销量在不断的下滑，商业地产价格持续上涨也将加重渠道终端的资金压力，品牌渠道下沉加速则引致竞争加剧，线下门店不断出现“关店潮”。

    正在此时，热风虽然在淘宝、京东等大型平台电商都设有销售平台，但从线上的销售量与推广力度来说却不高。热风选择继续向二三线城市扩张线下销售店面，根据锦坤品牌研究院的统计数据显示，2012年9月门店达350家，截至到2013年10月，在全国店面数量已扩张到535家。这样的渠道扩张在近几年仍能保持消费量，但根据现代消费趋势的改变，互联网终究会取代线下渠道为王的时代，热风是否该将渠道的建立防患于未然？

    ——产品设计——

    买手制度是把双刃剑

    “买手制度”有利于很好地发挥“轻资产”的运营模式，但是它确是一把双刃剑。

    “买手制度”可能会导致下列问题：对时尚流行趋势把握不准导致存货增值风险；一味的模仿一线的时尚产品，会沦为山寨品牌；粗糙的对国际时尚单品进行设计修改会降低品质；不能在产品的设计上拥有自己品牌的特色；买手将精力花在选购与订货中，无暇顾及产品质量；不能跟进消费者的反馈意见。

    “买手制度”的建立让热风快速赢得了细分消费群的拥护，但在另一面又阻碍了热风向“时尚仓库”的发展。

    其实，热风在产品设计方面可以做如下改进：可以与知名时尚设计师合作推出一些独特设计的产品，这些产品可以跳出低价的概念，每季度推出明星产品；可以举行大众的设计比赛，从选手的设计中获得更多的时尚元素；可以在买手环节后组建一支设计团队，让热风的产品不只是简单粗暴的改良产品。

    同时，将热风的新的产品设计在传播上进行精准的推广宣传。可以与各大时尚杂志、时尚网站、时尚节目合作，低价进行软传播。运用各种方式将热风从模仿者中脱离出来，将热风打造成为时尚的引领品牌。

    ——更新速度——

    充分运用“快时尚”

    热风提出他们的产品从买手看中到生产到专卖店进行售卖，所有环节只需要15天。笔者算是热风的老顾客，在同一个季节光顾热风的时候，发现产品的更新速度并不快。热风既学习了ZARA的“快时尚”模式，那么就该将这一模式发挥得淋漓尽致，去吸引消费者在特定的时间周期去热风重复消费。

    对于产品的多次更新可能会导致库存的挤压，在产品上架方面，是不是可以将要在一线城市下架的产品转移到二三线城市去售卖？毕竟二三线城市获取时尚信息的渠道没有一线城市多。定期进行库存的打折销售，热风的打折不可以大力度的打折，这样会导致消费者出现被欺骗感，但可以在季末清仓时进行适度打折，以减少库存积压的危害。

    ——研发中心——

    让产品回归本质

    企业想做成百年品牌很大一部分原因在于企业的产品是否一直具有吸引力，可口可乐于1886年在美国乔治亚州亚特兰大市诞生，直到今日还如此辉煌。除了可口可乐的商业模式外，它的产品一直都是他最大的卖点。

    热风将他的消费人群细分在18—30岁，其中，18—22岁还是一个追求款式的阶段，22—30岁的男女性就非常在意产品的质量了。笔者做了一个简单的小调查，询问了20位热风的顾客，大部分都反应鞋子的舒适度不高。产品质量的缺陷，会导致细分的消费人群不断流失。热风在鞋子的研发力方面，是否可以建立一个研发中心，学习迪卡侬以人为本的设计理念，增强鞋子研发的科技优势？

    热风是以鞋类为主，带动服饰产品进行售卖的品牌，但服饰的质量也是消费者考量热风的重要元素，热风是否可以对布料及剪裁进行优化，提升热风的产品价值？

    （石章强系锦坤文化发展集团创始人、上海品牌委员会秘书长、国务院发展研究中心特聘研究员）