“这宗案例展示了一个大电视制造商在面对财务紧缩和全球化市场情形下的新财务控制体系，是2014年中国龙头企业在财务控制领域的成功创新尝试。”这是哈佛大学官方网站上近日有关“长虹财务共享中心”的一段简单描述，这本标价6.93美元的《长虹：共享服务》单行本已经作为哈佛大学经济学研究成果案例教材纳入MBA课程。

    专家表示，这是海外权威经济学研究机构对长虹财务共享中心创新挑战的肯定，也是家庭互联网战略下，长虹系统自身改革的成功尝试。在传统企业转型过程中，在管理瓶颈、解决企业管理上一些深层次的难点、热点问题有待突破，长虹管理创新成果值得关注和广泛推广。

    在长虹，财务部门的角色在短短的几年之内就经历了天翻地覆的变化，逐渐转变为价值创造中心。“十几年前绝大多数中国人尚不了解网络这一概念，长虹也尚未搭建局域网，”身为会计的苏茂祖整天面对多如牛毛的各类财务票据和会计文档，“感觉几乎快被淹没了。”

    从2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都进行了幅度较大的调整。集团对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。相应地，从2005年起财务工作的重点也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了财务会计类工作、决策支持、公司内部资源的分配和风险控制四个方面。

    一年后，长虹还尝试性地把财务分成了共享服务中心和管理中心。日常财务报销、应付应收款项、费用管理等诸多核算层面的工作，通过财务共享中心，都变成非常简单与流程化的操作。子公司的日常财务结算，供应商、采购商等的外部财务往来也完全被纳入进来，财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。

    过去，长虹每个子公司都会搭建包括总经理、会计、出纳等在内的一套完整的财务班子，并且对人员专业素质要求也非常高。现在，集团财务共享中心实现日常财务核算工厂化操作模式之后，子公司的日常财务结算完全被纳入进来，这样一套班子便不再需要了，大大节省了人力，实现相应的成本降低与效率提升。对供应商、采购商等外部财务往来，亦是如此。

    这样，财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。财务共享模式的诞生，也大大解放了财务管理人员，专业用工层次变得非常清晰。整个公司的财务管理，开始向咨询与服务等高端化方向转型，为公司持续的财务交易能力提供支撑。不仅为公司持续的财务交易能力提供支撑，而且已经开始试探外部市场，并跟很多公司达成意向性协议。

    长虹设立财务公司拓宽融资渠道，财务环节既是长虹的价值创新中心，又屡屡催生财务管理创新的成果。哈佛大学官网推介，“本案例是本科和MBA课程，如财务管理和控制，讨论的主要问题包括财务共享服务中心的重要性、有效性和实施新的控制的挑战。”

    打造国内首例银企互联系统，长虹基于上下游供应商和销售商，将资金结算、零售金融等服务纳入银企合作范围，致力将金融服务贯穿于长虹的整个产业链，全面拓宽合作范围，实现共同成长、互利共赢。

    建成全国首个特大型企业自助办税中心，为破解“8小时工作制”难题，满足长虹集团及下属60余户企业全天候自助办税需求，绵阳市国税局在长虹驻厂组、长虹集团税收管理服务办公室的基础上，不断创新工作手段，建立“虹系”企业自助办税中心，办理企业纳税申报、发票配售、进项认证、出口退税等所有涉税事宜。

    发挥供应链优势，进行供应链融资，不用任何抵押达到几十亿元融资，解决发展所需。

    四川省企业管理现代化创新成果审定委员会专家表示，作为四川省最大的企业和行业有影响力的家电巨头，长虹在财务共享平台建设的管理创新和先进制造体系的建设代表了企业管理的先进水平和发展趋势，值得推广。据悉，长虹公司《基于财务共享平台的大型企业财务管理变革》和《家电企业先进制造体系的建设与实践》获得2011年四川省级管理创新成果一等奖。（何丹婵）