■创新行动派

    6月30日，金凯公司20周年活动的鸡尾酒会上，创始人王富民力邀大家举杯聊聊，得到的回答多是“喝完了”。尽管后续活动气氛热烈，鸡尾酒会在开放滞后的阜新却有点“冷场”。

    一边是接轨国际的欧美理念，一边是资源丰富却相对封闭的东北腹地，从2002年回到辽宁阜新注资改造老有机化工厂开始，王富民一直在两者间辗转斡旋，“一个老工业基地要振兴，要抬眼望望世界，吸纳新理念。”

    然而，因循守旧不是一朝可以破解的，“酒会文化”的遇冷就是在待发展地区推行现代企业理念碰壁的缩影。从规范生产到放眼国际，从产销布局到研发前瞻，形成这些决定企业发展的理念不会轻而易举。相较于从零开始，对老工业基地的改造，更多的是面对破旧立新的艰难。

    如何将清新风尚带进乡土？如何消解多年痼疾和旧有陋习？如何将生产从粗放型转入规范化？如何让生产与研发更贴切地感知市场？如何用规划百年的理念引领研发？金凯公司的发展故事一定程度为传统老厂变身为格局相对完善、梯队逐渐完整的现代企业带来启示。

    鸟粪清理几麻袋，老旧厂房换新颜

    2002年，身在美国的王富民偶然听说客户需要从欧洲购买一种农药中间体。那时的金凯主要从事第三方分销业务，即把国内的化工产品代销到美国。

    商人对商机的敏锐与渴望，让王富民试着去争取由中国供应的机会。“我就回来全国到处找。”王富民回忆，“听说阜新有家企业在开发这个产品，就过来看看。”

    在已经停产十多年的阜新有机化工厂里，王富民看到了初涉生产的小作坊。“在老厂的一个小车间里，生产条件艰苦、安全环保不达标，更别提往外卖了。”在已翻修一新的厂区里，王富民回忆道，“有几张老照片，你真应该看看。”

    近处厂房的墙壁灰旧斑驳，远处的几间是红砖头砌成，风中弯腰的杂草让偌大的厂区更显荒凉残破，“金属管架被拿去卖铁了，剩下几台破铁釜，翻新厂房时鸟粪就清理了几麻袋，”王富民对当时的景象深有感触，“曾经要打造成‘化工城’的阜新，重点投资的3个厂全‘趴下’了。”

    这么个烂摊子，却让王富民看出了金凯从贸易公司迈进实体的契机。“工厂要是恢复起来，能提供稳定的供应，不仅对公司长远发展有利，还会给客户安全感。”

    带着欧美的成熟市场和到位迅速的投资，金凯的入驻非常顺利。改造厂房、购进新设备、上马生产线，客户考察后，迅速投产。

    然而第一个产品的投产，并没有顺理成章地把金凯化工阜新工厂变成一系列氟化学产品的生产基地。

    “受地域环境、理念差异所困，当时很难将企业定位于国际大市场。”彼时只有51%股权的王富民力推改造及人才引进却无能为力。翻新厂房轻而易举，习惯和观念的翻新则让他等待了7年。

    顺势而为稳摆阵，人、物、管一个不少

    2008年，为充分发挥当地萤石资源和化工基础人才优势，阜新市政府规划建立辽宁省阜新氟产业开发区，并定位于金凯化工厂区所在地，力求打造中国氟都。

    以此为契机，金凯开始了至今为止5年的全方位投资改造。

    “第一件事是找个高素质的总经理。”王富民认准了人才先行，他听说刘广生是阜新人，又有近30年的氟化工生产管理经验，就从美国直奔上海，“之前没见过，经过多次接触，我们一拍即合。”

    没想到，刘广生像头雁一样，领进一支人才小队。“在培养原有骨干的同时，公司不断吸纳技术功底深的项目经理，”已经是常务副总经理的贾铁成是那时来到金凯，“不是我不能做，更重要的是要建立一个团队，为了公司的发展储备力量。”他经常带着经理现场开会、随时交流、言传身教的培训。

    刘广生边带着科技日报记者参观，边历数五年来厂区的变化，“我刚来的时候，中控分析室在那个旧房子里，只有两台像样的气相色谱仪。刚搬进综合楼的时候，他还说这么多试验台什么时候才能用得上。”刘广生指指迎面遇到的质检部经理孙杰。小伙子不好意思挠挠头，“现在仪器都没地方放了，不常用的得收起来。”说到自己的家底，孙杰立起四个手指，“四百多万的仪器经常满负荷运转。”

    梯队完善伴随着生产格局的科学化，也让规范管理稳步推进。

    刘广生告诉记者，“医药化学产品生产有其特殊性，检测合格的化学品并不一定合格，由于化学反应的复杂性，稍微的条件偏差都可能产生难以检测的杂质，因此，医药化学品的合格还包括生产过程的合格。”

    “以前有规章不照着做，生产过程也不按文件来，”刘广生说，这些陋习的矫正急不得一时，“一个项目一个项目得带着做，最开始的一年，我们每上一个项目都坚持培训、反复强调、经理带头，推行‘偏差必须评估、变更必须批准’活动规范生产。”五年来，随着一个又一个项目的完成，每个项目改进一点，规矩潜移默化地留了下来成为新的习惯。

    规范不分内外，投资千万元的污水处理厂是金凯严格自律的证明，化工企业最大的坚守是对环境的珍视与敬畏。“环境长远，企业发展才能长远，”王富民说，带进新风尚的同时，他不想抹去原始之美。

    紧跟市场破症结，研发储备需前瞻

    不问市场，是传统化工企业难以为继的一个症结。“从设计的第一天起就不在乎市场需要什么”成为老国企当年的通病。据当地人回忆，阜新有机化工厂的投资改造目标是打造辽宁省唯一的光气系列产品生产基地，但由于目标产品不对路，建厂运行不到一年就停产了。

    有着贸易开路的基因，金凯化工对市场的把脉与生俱来。“对客户需求的了解要有深度，对行业市场的了解要有广度。”王富民说。

    为了深度了解需求，金凯在客户开展研发的时候就介入进去。“无论是医药的临床试验，还是农药的田间试验，很早我们就和客户配上套、接上头了，他们研发什么、进展到什么阶段我们都了解，几乎是一路伴行。”

    为了广度了解行情，王富民每年至少参加6次全球性展会，70%的时间花在与世界各地客户的信息共享和探讨上。“我有一支美国本土文化的销售队伍，他们深入市场、融进市场、追踪市场，”王富民将金凯的市场策略归结为“知己知彼，有备而战”。

    背靠中国制造，面朝国际市场。王富民深感打价格战、靠吃环保成本形成的国品竞争力，将越来越微弱。“美国有个橡胶企业，就因为失去明显的生产成本优势，把公司撤回了国，”市场传递的信号让人紧迫，“拼技术、拼创新是必须之选。”

    2013年，王富民遇到在国际大型药企有15年研发经验的留美博士李文捷，力邀他加盟，并将自己视为“造血源”的大连研发中心交他负责。“提高产品附加值就得靠前瞻性的研发储备，一二十年后的成长劲头足不足要看这里。”

    精于科研的李文捷提出，公司要向医药中间体发展，“卖一百吨医药基础原料或者农药中间体，还抵不上卖一吨中间体的利润。”这也成为金凯未来的发展方向。

    趁着国外大公司兼并、收购、缩水的时期，王富民不忘人才“寻宝”，“公司在美国的全职首席科学顾问，就曾经在某大型制药公司工作了30年，担任高级研发经理，现提前退休在家，我把他请回来指导研发。”

    如今，那个曾经废弃在城郊荒草中的厂房，因为有了国际化的前沿触角，有了精英之脑，有了现代管理模型，聚拢起市场大潮激发起的事业激情，势头正劲；阜新那片静默于东北亚中心的老工业基地，也因为资金政策的重新青睐、新理念的驻留、新风尚的撩拨，正亟待褪去垂暮和老朽，以“氟都”的姿态，蓄势待发。