本报记者 瞿剑

    农历马年春节“黄金周”之后的第一个工作日，一条“中国特高压技术首出国门”的消息震动业界——北京时间2月7日20时，由中国国家电网公司与巴西电力公司组成的联营体成功中标世界第三大水电站美丽山水电站送出工程，该工程将采用中国领先世界的特高压直流输电技术，把巴西北部亚马逊河流域的水电送到2092公里外的东南部负荷中心，从而成为中国特高压品牌走上国际舞台的启幕之作。

    拿下总投资达19亿美元的这样一个大工程，自然少不了谈判桌、竞标场上你来我往的心智、技巧以至耐力的比拼，但决定成败的终极因素，“说到底还是实力”，全程参与项目竞标的国网直流建设部副主任高理迎如是说。

    “领跑者”的烦恼

    实力当然包括雄厚的财力，但更多是指在技术水平上的全球“领跑者”地位。

    “以前都是我们去找人家，现在都是他们来找我们”，长期从事科技管理工作的国网副总工程师王益民这样描述国网跟那些昔日技术主导者的关系，而主导权的易手，并不全因买方、卖方市场角色的转换。王益民对找上门来寻求技术合作的跨国公司直言，你不要跟我说你这个产品在哪个国际大公司用过，“你到我这儿来，别人用过的，我不要；你要跟我合作，就得把你最顶尖的东西拿出来，我们一起研发，填补空白，再用到全世界去。”

    这份豪气不仅来源于国网已在世界上率先建成“二交三直”特高压工程，更来源于这些工程中“世界运行电压最高、输送能力最强、技术水平最高”的指标一次又一次被刷新；来源于整个特高压领域“真正的核心技术，全在我们手上”。

    高理迎以直流输电为例介绍说，我们现在换流容量、线路长度均占世界35%强，但我们这么大的需求，这么大的保有量，“规模世界第一是理所当然的”。他更看重的是作为直流输电强国的“唯一标志”——从技术输入型变成技术输出型，“除此之外，做再多花活文章也算不了什么”。

    一两年来，“领跑者”角色也带来一些特殊的烦恼：“在科研选题上，过去，我们只要看ABB在做什么，西门子在做什么，我们就立项；现在，左看看，右看看，已经没有可参照的技术了。”让王益民顿生“领跑很累”的感觉。

    国网科技部的同事们也多有同感：跟跑的好处就是，这东西人家已经做出来了，所以只要投入资金、人力，肯定能做出来；可现在我们要做的都是“前无古人”的事情，风险、挑战不可同日而语。

    以规划为例，国网科技部正在做“十三五”科技发展规划，身处领跑位置，做这种战略性研究，很容易有失去目标的不能承受之重。

    从“仰人鼻息”到“舍我其谁”

    王益民回忆，差不多从10年前开始到现在，只要我们立一个科研课题，就会有一个洋品牌被“赶”出中国，“基本上都是这个路线”。

    比如，原来我们的调度自动化，从上世纪80年代开始，四大网全是进口设备；国家下大力气组织两大电科院自主研发出国产调度系统，形成了国产自动化设备的一统天下。直流控制保护更典型，10年前，国网投资一个亿立项开展直流换流站控制保护研究，南瑞继保的自主产品一做出来，“老外的价格一下子跳水到二分之一、三分之一”。

    像这样“洋品牌价格跳水”的例子，近年来在国内电工装备市场上层出不穷。这使得国内输变电装备制造业从过去的“仰人鼻息”，到现在的“舍我其谁”，数年内迅速崛起一批在国际市场上声名赫赫、具备相当强竞争力的优势企业集群。

    而在国际市场上，“领跑”地位的影响力尤为彰显。

    巴西美丽山水电送出工程决策，最初考虑了包括直流、交流及一种“半波输电”的技术路线，加上各种不同的电压等级，共有13种输电方式。2010年起，国网多次和巴西业界、政府部门互动，最终 “从13种方案变成了国网提出的±800千伏特高压直流的方案”。互动成功的背后，是当年国网建成投运的向家坝－上海（向上）工程，在国际上树立了单位容量造价低、损耗低、运行可靠的范例。

    影响力的另一有力体现，是国网已获20项国际标准主导制定权，中国特高压标准电压已成国际标准。

    逼出来的“手术”

    “这都是逼出来的”，当被问到对国网近年来创新资源整合的看法，国网科技部（智能电网部）主任王宏志坦言。

    王益民则用“动手术”来形容创新模式和创新架构的解构和重组。比如，创新这个事情说起来容易，做起来很难，我们说的比较多的叫“鼓励创新，宽容失败”，但实际上你不能失败——一个项目，5亿、10亿、几十亿的投下去，反正宽容失败，就失败吧，这在传统架构下根本行不通，所以“必须动手术”。

    王宏志强调，特高压也好，智能电网也好，都是中国的国情需要，我们的资源禀赋和负荷中心的逆向分布，决定了我们一定要做这件事。而面对特高压领域那么多世界级难题，面对智能电网这样一个各种电网技术的集成，要在短时间内拿出成果，满足建设需要，原有的模式不得不作出改变。

    怎样变？归纳成一句话，就是创新资源由条块分割向协同统一、分散粗放向集中精益方式转变。

    王宏志介绍，创新体系建设，打破公司原来的多级法人长链条管理结构，统筹协调科技资源和布局，基本建成分工明确、优势突出、业务协同的四大创新主体：直属科研单位、直属产业单位、省属科研单位、海外研发机构。

    王益民称之为“凯撒的归凯撒，人民的归人民”。比如直属科研单位中国电科院，原来近7000人的规模，是国网的一个创新核心。但也存在又想着做科研，又想着挣钱发票子，一心多用的弊端。现在把它重组，国网保证它的项目经费，专心做研究和技术支撑；产业集团，你就专心做市场，后面由研发单位提供创新成果。这样4000多人调到产业去，留下2000多人的精干团队。这几年，连续研发出被称为“争气阀”的直流换流阀等高水平成果，攻克了过电压、外绝缘和电磁环境等技术瓶颈，解决了特高压建设中的重大难题。

    而省属科研单位则集中体现了国网的集团优势。王益民介绍，比如山东、上海、湖南等省公司，都有自己特色鲜明的研发力量。面对智能电网这样的选题，尽管设备项下就150多项关键设备研制，但是分到每一个省，也就是几项，“他就可以集中精力，全力以赴做好”。今年获国家科技进步一等奖的“电网大范围冰冻灾害预防与治理关键技术及成套装备”，就是以湖南公司为主，发挥其特色科技力量的优秀成果。

    创新动力何在？

    王益民去年在中央电视台做对话节目时，被一位意见领袖问到一个尖锐问题：你们电网会主动改变去接纳分布式电源吗？

    王益民答道，如果你今天就要我的命，我肯定跟你拼命。但你说的这件事不是一个瞬时发生的革命，而是一个渐变的过程。这是一个大趋势，我抵抗不了，何不马上转型，顺势而为呢？再说我们是搞电专业的，我干这个比其他任何人都有优势，有什么理由不主动、积极呢。我们整个电网公司都有这种认识，肯定比谁都积极、主动地应变。

    谈到智能电网，王益民表示，国网投入人力财力如此之巨，表面上是吃亏的，短期看，销售电量降低了，销售收入、利润减少了。但我们经过研究，看到了其中的商机：过去，用电负荷是盲目的，随机的，想什么时候用就什么时候用；为保证可靠供电，我们必须增加设备冗余度。但现在，智能电网让用户从盲人变成有眼睛、有耳朵的人，我们和他互动的结果是让用电变得有序，这样就能整体提升电网资产的利用效率，通过精准控制，把电网资产的利用效率提高几个点，这个钱我们就全挣出来了。所以长远看，实际上我们也能得益，智能电网大有可为。