尽管是第一次见面采访，但看得出来，和许多企业家一样，健谈的广汽乘用车总经理吴松也“喜欢多说两句”。

    从批评某些自主品牌“看到市场好就去忽悠消费者”，到广州车展同一个屋檐下也不讳言“T-BOX智慧系统已经远超通用Onstar”，他的直白高调在深合媒体胃口的同时，也让很多人心生疑惑：成立不过6年、车型仅仅3款，吴松凭什么这么牛？

    良药苦口

    很显然，这股底气最直接的来源，就是传祺系列产品，尤其是GS5火箭般蹿升的优秀表现。

    据最新统计，今年1月到11月，广汽传祺销量超7.2万辆，同比增幅167%。11月更是首次过万，达到11000辆。其中，传祺GA3 11月销售3000辆，环比增幅超40%，而“顶梁柱”GS5，前10个月销售4.89万辆。

    在此基础上，广汽乘用车为传祺制定的2014年销售计划为12万辆，2015年则要达到20万辆。

    谈到这些业绩，吴松并没有特意地提升腔调。在他眼里，这更像是意料之中的水到渠成。相比之下，近两年自主品牌都纷纷推出新品，但多数发展不顺，前途未卜，传祺为什么能够取得开门红？

    吴松的回答，首先提到前期的精心谋划。在对国内几乎所有的自主品牌进行考察之后，广汽乘用车决定，自己的第一款产品从高端起步。随后便是阿尔法·罗密欧底盘技术的引进与GA5的问世。

    与其他合资自主品牌一样，晚生晚育下的传祺，没有赶上中国汽车市场最好的黄金阶段。而比拼品质、品牌的微增长时代下，先天不足的自主品牌遭遇到更多、更大的困难。然而在吴松看来，这种困难对广汽乘用车而言，是一剂苦口良药。

    “如果一开始就卖得供不应求，恐怕我们很难保证脑子不发热，一下子搞出很多品牌。艰辛让我们对做车有了更冷静和深入的认识。”吴松说。

    而传祺现在的表现，也佐证了这份谨慎的价值。

    四个原因

    从数据上看，GA5的销量并不大，2012所全年共计9600辆。但吴松认为，GA5为传祺第二款车，即现今的王牌产品GS5的爆发，打下了良好的基础。

    “GS5在同级别产品中居于领先，不仅在于它融合了丰田的精益生产、广东人的务实精神，更源于我们自己构建的生产方式。”吴松点出了传祺一炮打响的真正秘诀。

    在他看来，传祺的成功，体现了广汽乘用车在生产方式上的成功变革：

    一是工艺。广汽乘用车的员工对工艺有着自主改变的权力。企业实现了效率的提高与生产作业的简洁、轻松化。

    其次在研发上。广汽乘用车采取彻底开放的态度，以广汽研究院的国家级技术中心为基础，联合全球独立的研发机构，以及供应商的研发部门，构建起全球研发网络，实现了产品的同步开发。

    第三个重要方面，是一套世界水平的供应链生态圈。

    “关于这方面，我们是经历过一次思想上的革命。”吴松说，合资企业的出身，让广汽乘用车最熟悉日企的供应链模式，但简单照搬的拿来主义，成就不了传祺，原因“一是成本高，二是文化的排他性”。

    在吴松的主导下，广汽乘用车摈弃了欧美、日韩当前两大供应链体系的弊端。遵循规则、流程，在竞合中与供应商共赢，建立起传祺自己开放、包容、持续的“生态圈”，保证了产品的一致性、性能的快速提高与成本的大幅度降低。

    最后是集群网络营销模式。4S模式与卫星店相结合的渠道体系，解决了单纯一个4S店成本过高、1S店展厅形象欠佳、郊区不便车主的多层难题，在保障经销商的利益同时，又能最大化地给车主带来维修保养的便利性。吴松表示，2014年该模式将推广到县一级。

    最怕两类人

    整个采访过程里，吴松最爱说的有两件事。一个是参与《变形金刚4》的拍摄，一个就是J.D.Power评比中的好成绩。

    今年11月，在国际满意度评测机构J.D.Power公布的2013年度新车质量研究(IQS)报告中，广汽传祺品牌排在自主品牌的第一位，将长安福特、东风本田、上海通用雪佛兰等主流合资品牌，甚至不可一世的南北大众甩在了身后。

    “J.D.Power曾认为十年之内，自主品牌突破不了这项调查的平均成绩。现在，他们服了。”吴松说。

    当然，直到现在，围绕“合资自主”孰是孰非的争论依然未止。传祺“买来”的底盘、变速箱等关键技术，也让“伪自主”的质疑不时响起。

    对此，吴松的回应是“广汽乘用车的产品不是模仿”，而是欧洲的技术、日本的制造工艺和质量管控，以及全球供应商各自优势的融合。这些经验与成果都归属于广汽，并逐步内化为传祺自己的DNA。

    似乎是为了强调广汽乘用车和自己那颗“自主的心”，吴松提起了初创时的艰难。除去合资伙伴的冷淡，从待遇优厚的合资公司招兵买马就是件不容易的事。

    “都躲着我。以至有段时间，集团领导批评人时都会说：不好好干，就把你送到吴总那里。这句话比啥都灵。”吴松笑着说。

    等人招到了，问题却还没完。“我自己挺怕两类人。一类是合资出身，整天唉声叹气，觉得做不过外国人；一类从自主品牌过来，觉得什么都可以搞。把市场带来的机遇误以为是自己的实力。悠闲自得，活得很愉快。”

    “怕”的结果，就是企业文化的教育。吴松自己就爱举德国和日本汽车翻身的例子，“现在同样的情况发生在中国。我们更勤劳、 包容和善于学习，为什么不团结起来去创造未来呢？”

    流程最该学

    不过，尽管肯定日韩汽车工业的发展史，但在吴松看来，这条路已然不适合包括广汽在内的中国自主品牌。

    “广汽乘用车只能走跳跃式发展。”吴松的理由有二：“主场”已经失陷。100多个外国品牌逐鹿中国市场。自主品牌没有时间，也没有成长的空间。其次，其他国家社会文化中的凝聚力，难以复制。

    吴松认为，外资品牌最值得学习的地方，也是自己一直在做的事情，是流程。通过流程的规范，就能够实现企业的高效。因为错误的地方不会再犯，好的东西则可以延续。

    当然，外资也有自己的问题。比如进口价格虚高、投放国内市场时的减配等等。而这也凸显了自主品牌存在的意义。

    “做车和做人一样，要有一个底线。有些可加可不加，或者法规没有要求的配置，都能够在传祺身上找到。而只要我们保持品质，不断增加配置，就倒逼外资不敢偷减，最终让消费者得利。”