■走进新国企

    滚滚烧灼的钢水让偌大的厂房高温四溢，与各式紧密排列的机器相比，为数不多的工人穿梭在流水线上，正有条不紊的忙碌着。

    就是在这里，拥有世界上单体最大、工艺布局最合理、产品规格最齐全的现代化铸管车间，每年大约产出20000公里的新兴铸管铺设全球各地。可让人意外的是，仅在十年前，它还只是一个频临倒闭的钢铁企业。

    这只不过是“新兴际华现象”的一个缩影。

    前不久，美国《财富》杂志公布了2013年世界五百强的榜单，新兴际华集团以营业收入1,803.13亿元，净利润32.28亿位居406位，在国内外经济形势严峻的情况下，新兴际华集团不退反进，甚至比去年还提升78个位次。

    逆流而上之势从何而来？日前，记者奔赴新兴际华集团位于北京的公司总部、芜湖新兴铸管集团以及际华3502的生产现场采访，发现不论是铸管生产还是服装生产，背后似乎都有一个相同的答案——深入骨髓的改革创新。

    作为挺进世界五百强的大型国企，新兴际华集团总部却只有60个人，大多时候甚至连60个人都找不够，“都去了各个一线企业保证生产了”，在面对发达国家厂商对设备与技术的封锁，这里的员工自己研发出属于中华民族的“志气管”；在不断创新下，一条铸管的价格从一辆奥迪车的钱，变成了一辆奥拓车的钱……

    从领导层到基层员工，从技术创新再到管理创新，新兴际华现象似乎在向每一个人述说它的创新故事。

    国外技术封锁 逼出“志气管”

    研制开发离心球墨铸铁管，在中国新兴际华集团不是第一家。

    20世纪90年代初，国内的鞍钢、首钢等钢铁工业大户都早已行动，积累了许多离心球墨铸铁管的经验。相比之下，新兴际华集团起步并不算早。

    然而，最致命的是，在很长一段时间，球墨铸铁管生产技术一直被西方少数国家所垄断。这无疑是新兴际华集团在实施结构调整之初面临的最大困难。

    在考察日本、德国、法国、美国等国家的铸管企业洽谈引进项目时，他们却相继提出了“先准备好5000万美金再来谈”、“只卖管子不卖设备”，或者由他们来控股、或者十年内不准向国外销售等近乎苛刻的条件。

    “研制开发球墨铸铁管不仅仅是为了扩展军钢的生存空间，更重要的是为民族争气、为振兴民族工业争气，外国人能做到，为什么中国人不能？”在与外商接触谈判以及对国内外市场调研过程中，新兴际华集团的经营决策者、工程技术人员以及广大职工的这种感受日益强烈。

    正是这种逼迫，促使新兴际华集团确立了“引创”结合、各个击破的战略战术：他们先后从德国买回来离心铸管机、意大利购买射芯机、瑞士购买光谱仪和美国购买调频电炉，剩下的“五机一炉”则全由自己研制开发。

    从第一次出国考察，到生产出处第一支管子，再到自主研发出第一台水冷型离心铸管机投产使用，前后仅用了三年时间。

    据了解，当今世界上球墨铸管的三种生产工艺技术和相应的设备制造，新兴际华集团早已掌握，由新兴际华集团研发生产的球墨铸管和研制的生产球墨铸管的成套设备都已远销海外。

    在前几年，新兴际华集团生产的球墨铸铁管作为援外物资运送到牙买加，后来,牙买加发生的山体滑坡，别的管道全都毁于一旦，而新兴际华集团的球墨铸铁管却安然无恙。

    从“机械人”转变为“智能人”

    曾有人形容新兴际华当年的重组是“将一堆模样不同、大小各异的土豆一同扔到麻袋里”，换句话说，就是企业间行业差异大、缺乏关联度，子公司间往往还是竞争对手。

    从重组成立时名不见经传的亏损企业到世界500强，新兴际华仅用了12年时间。不仅如此，2012年，在国内外经济形势严峻的情况下，首次入围世界五百强的新兴际华集团仍然保持了连续11年的稳健上升势头。

    逆流而上之势从何而来？“这主要得益于我们从2008年以来，从创新内部管理着手，狠抓精细化管理和成本管理，陆续探索建立了‘两制’、生产经营和党建工程‘双五体系’和‘两个中心’机制，最终形成了目前的‘225’管理创新体系。”新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠说。

    什么是“225”管理创新体系？“用一句话来形容‘225’管理创新体系的内涵，就是管理链条处处市场激活力（内部模拟法人实体运行机制），价值链条环环联动挖潜力（产供销运快速联动反应机制），承载链条层层核算传动力（两个中心），流程链条事事闭路保效力（五个体系）。”新兴际华集团总经理沙鸣告诉记者。

    “225”体系并非一蹴而就，这个逐步探索的过程，先后用了五年时间。

    记者在采访过程中发现，在新兴际华集团，随便找一个员工，都能算出自己今天的成本是多少、利润是多少、收入可能是多少。这种现象让人大开眼界。

    刘明忠说，“管理创新体系让我们的职工转变了思想观念，从‘机械人’转变为‘智能人’，每个职工都成了自己班组的组长、自己车间的主人，每个人心里都有一把小算盘，从被动降低成本到主动争取利润，发挥了职工的创造性。”

    “刚开始，我们职工都很有顾虑，担心公司这么做是不是为了甩包袱，担心被公司踢掉。”芜湖新兴铸管有限责任公司特钢生产部副部长彭涛告诉记者，“现在，我和团队成员时刻了解市场的变化和需求。我们自己掌握市场动向，可以主动调节产品结构。现在我们开发的很多产品，都很有竞争力。业绩上去了，工资收入马上体现。”

    际华三五零二职业装有限公司总会计师李瑞林女士表示：“模拟法人实际上就是让每个人都来算账，算账的过程就是把企业管理提升的过程，费用怎么浪费了，各个口都有管理体系，涉及到每个单元，所以这种管理创新是一种全员性的、全过程性的。”

    沙鸣说：“如何让企业每一位员工都主动关注市场，如何对市场变化快速作出反应，从而最大程度实现降本增效和挖掘利润源泉，这要求我们必须在经营管理上有新的突破，而‘225’管理创新体系在这方面起到了显著效果。”