创新国企

    本报记者  张显峰  廊坊日报记者  王泽明

    一米多粗的黑色钢管犹如巨龙，静静地卧在大地上，一眼望不到头。

    很难想象，它是怎样在管道人的牵引下，温顺地翻山越岭、穿江过海，最终连通中国的油气动脉的。

    让它沿着起伏的山脉爬行也许还不算最难。要穿过一条江，只能在几十米深的江底打个几公里长的洞钻过去，还不能有丝毫渗漏，谈何容易！

    穿越的力量从何而来？5月初，记者连续一个星期奔赴中国石油天然气管道局第四工程分公司位于吉林、江苏、云南的项目施工现场采访，焊接、布管、盾构、试压、干燥……发现在这数十个繁琐的工程环节中，似乎是有一个共同答案的，这便是创新。

    这里的工人，讲不好“创新”的大道理，但却可以设计一个能在管道上爬行的环形小车，让它驮着所有焊接设备来去自如；莫大的工地上，曾经浪费如同家常便饭，但一纸“协议”却不仅让工期提前一个月，还省出495万元……

    从小革小改到技术突破，从技术创新到管理创新，这些“牵龙人”用创新的精神，打破了创新的神秘。

    德国人惊呼“不可思议”

    “Z”字形的梯子，沿着垂直的管壁通往地下60米深处。从这里开始，中石化金陵分公司的物料管道将穿越长江江底，到达对岸的工业园。

    首先得给管道修一条通过江底的“路”。承担这个任务的正是中国石油天然气管道局四公司——中国石油唯一的一支盾构施工队伍。

    他们曾先后六穿长江、两穿珠江、一穿松花江、一穿钱塘江，完成的盾构隧道累计达到21000余米。

    但这次穿越不同以往。盾构（顶管）工程管理中心党总支书记曹会清说，这个工程最大的难点也是亮点在于，需要克服65米深江水压力盾构掘进，这一深度是国内可查阅的盾构施工中面临的最高水压。

    在高水压地质情况下，地层稳定和地面沉降控制技术、结构设计技术、液压推进与导向技术、衬砌技术、同步注浆技术都需要比较成熟，但由于国外技术严格保密，只能自己去探索和提高。

    “在6.5bar的超高水压下进行掘进作业，且要一次性成功穿越长江，这对盾构机和刀具设计及质量提出很高的要求。”南京盾构工程项目经理常喜平说。

    他们邀请了国内专家评审讨论，制定盾构机适应性改造方案，最终确定了盾尾密封、铰接密封、刀盘主轴承密封刀具改造、刀盘改造等多项方案。

    “对刀盘的改造是我们所有技术革新中最为得意的一项。”常喜平指着盾构机剖面图说，机器是我们从德国购进的，刀盘上有3种刀具，一般情况下，1000米的盾构掘进就必须更换一次刀具。一把刀重达100公斤，且换刀口狭小，一个人的身体能勉强钻过，还要在承受高水压的状况下干活儿，几乎是难以完成的事情。而且盾构机只能向前，不能后退。这也意味着，如果不能保证刀头不用换，这个工程就不敢接。

    针对此，他们反复研究，改造原有结构，增加贝壳刀，以增加整盘刀具的寿命，可以不用换刀一次穿越成功。同时也节省了大量的购置刀具费用和更换费用。更重要的是，通过自主创新，实现了技术的升级，提高了核心竞争力。可谓“一石三鸟”。

    从最初购买第一台机器谈判时连提啥问题都不知道，到如今一下子革新了50多项技术，盾构机的生产商德国海瑞克公司大中国区售后人员现场观摩后，直呼“不可思议”。

    德国人卖给他们第一台机器时说，这你们穿越两条江就得废了。

    结果当这台设备顺利穿过第六条江，还依然没有任何问题时，德国人惊讶了：“真是没想到！你们是怎么做到的？”

    中国人回答：不停地革新。

    德国人的确没想到自己的技术封锁，逼出了这样一群人。当初机器出了问题，他们不给支招，派来的技术服务人员从上飞机开始计时，1小时80欧元，来了在设备上画个圈圈，告诉你毛病就在这儿，然后维修费用再单算。如今，这家中国公司的革新竟然一次次“逼”着他们完善设计方案。

    英国人竖起了大拇指

    在这家公司，追求创新跟挣钱一样自然。对一家公司来说，什么时候不挣钱了，也就没有存在的理由了，而对他们来说，创新也是如此。

    在位于吉林公主岭的哈沈输气管道工程工地上，一辆高大的机器张着膀子，像大力士一样左右同时夹起两根1米粗、12米长的钢管，轻松地扬长而去。

    这个家伙学名叫山地运管车，让它在这样的平原上干活，其实有些屈才。在山坡上不用人驾驶也一样驾轻就熟。

    2011年9月，四公司中标缅甸—泰国输气管道工程项目，业主为泰国PTT公司，项目PMC管理由英国PENSPEN公司承担，工程对自然地貌、森林植被保护有着严格要求。作为施工方，四公司面临着巨大的挑战，尤其是32公里的山区段，地形为连续锯齿形，30度以上陡坡段十几处，最大坡度达45度左右，依靠常规的设备，根本无法完成施工任务。

    没有金刚钻，怎揽瓷器活儿？公司成立了一把手负责的攻关小组，并于2012年5月派出施工专家、公司副经理王平国和设备专家、公司高级顾问刘文乐，赴缅甸实地考察。

    两位老专家带领工程技术人员，花了一个多月的时间确定设备改造方案，并针对每个难点段制订了专项施工方案。设备改造和施工方案也通过了业主审批。

    2012年11月，自行研制的可遥控山地综合运管车、步进式挖掘机等特种设备顺利运抵达缅泰工地，跟随设备一起到的还有主要研发人员。但PTT缅泰工程项目经理Ratchada和英国的现场代表Mark，似乎仍有疑虑。

    在听完特种设备功能介绍和具体施工方案的汇报后，他们才点了点头。

    经过一段时间磨合试用，2013年1月初，4台特种设备联合首次在管道施工中作业。这一段的平均坡度为30度，局部坡度达到32度。这让英国人Mark放下了傲慢的态度，竖起了大拇指，并同意在后续的施工中低于40度的坡道，可以不采用缆索起重机配合作业的方式施工。

    因需求而生的创新，无处不在。

    在位于昆明的中缅油气管道工程（国内段）试压干燥项目部，项目经理希玉辉把一个手提包大小的黑色方盒子往记者面前一摆：“这就是我们研制的试压干燥的无线远程监控终端，一位工作人员一台机器就可以随时掌握站间通球的全过程，并可以通过GPS、北斗、无线网络等系统传回到指挥部。”

    这套系统是2008年四公司联合国内高校共同研发的，2011年年底正式投入使用。

    过去管径1016毫米、长度为200公里的站间清管施工，需要9名工作人员和3台施工车辆，组建2个跟球小组和1个收球小组，进行清管器行走过程中的监控工作，而今一个黑盒子、一个人全搞定。

    试压干燥是管道正式输油输气前的最后一道工序，也是一道保险。用通俗一点的话说，就是对建成的管道用特殊的技术进行最后一次排险检查。

    原来在干燥站间通球过程中，需要配备专门人员和车辆对清管球进行跟踪，并派专人监测沿途阀室及管线首末端的压力、露点和温度等数据和参数。为跟踪和明确清管器的位置，施工人员经常乘车长途跋涉、昼夜兼程，这成了试压干燥施工过程中的隐性风险。此外，在长输管道清管测径、上水试压、排水除水、站间通球、干燥、注氮等施工过程中，施工现场使用了大量高压流体设备，这些都是有可能引发事故的危险源。

    现在这个新研制的无线远程监控系统，不仅能在第一时间内发现清管器到达收球筒内，而且能够及时停止空压机等设备运转，减少了人员、设备和燃油等相关费用的投入，不但降低了施工成本，也降低了风险。

    一个项目省出495万

    员工众多，工期漫长，工程上的“跑冒滴漏”在所难免。夏天天热，司机呆在吊车里开着空调，一天下来近千块钱的油就烧没了。

    “管理不善，就算技术创新创出来的效率也会被浪费掉了。”随行的公司总会计师郑慨光说。怎么在管理中克服这些不必要的浪费，成了公司决策层不得不思考的问题。

    2012年3月，国资委开展管理提升活动，目的是借此加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平。

    管道四公司以此为契机，提出了“12345”管理提升工作思路，即确立一个目标、运用两种方法、强化三个环节、健全四个体系、实现五个转变，在活动中引入了“项目组”管理模式，针对查找出的制约公司发展的12个突出问题，成立了QHSE、内部承包、项目风险防控等12个专项提升项目组。各项目组实行项目组长负责制，按照PDCA循环工作法开展工作，务求将管理提升活动落到实处。

    公司经理朱东志表示：“只有转变管理理念，创新管理方式，并将管理与施工提到同一水平，才能够不断提高企业的竞争能力。”

    南京盾构项目部为推动项目的标准化、科学化、国际化，引进PMP项目管理知识体系，以P6项目管理软件为平台，WBS管理工具为辅助，提出了“模块化盾构项目管理模式”。

    这一管理模式作为项目管理课题，在南京盾构项目管理过程中实施和完善，最终形成新的盾构项目管理手册，在各盾构项目上推广。目前，南京盾构项目部已经编制场建、盾构掘进、采办和文控等WBS工作分解12项、工作包108个，盾构项目管理手册和WBS词典的编制工作正在有序进行。

    常喜平说，标准化、模块化管理，彻底摆脱了“人治”的管理方式，同时也为管道局在盾构施工建设领域，有效规避风险、提升质量、节约成本和安全受控等管理提升工作明确了具体内容。

    内部承包专项提升项目组以西气东输二线广南支干线工程为试点，采用内部承包方式，通过项目部与工程处签订《内部承包协议书》、工程处与机组签订《责任书》等形式，将工期、进度、成本、安全、质量等指标层层分解，明确工作界面和责权利，根据考核实施细则定期考核兑现，调动了施工人员的积极性，提高了工程质量和安全系数，也促进了工程进度、提高了经济效益。

    “过去省不省的跟大家没关系，但自从实施了内部承包，节约就有奖励，你再在吊车里吹空调，工人会把你揪下来的。”哈沈输气管道工程项目经理葛成吉半开玩笑举例说。

    事实上，这个项目组在承担广南支干线5.6标段项目时，通过实行内部承包，在保证工程质量和安全的前提下，率先完成主体焊接任务，比EPC项目部规定的计划工期提前了32天，共节约成本495.6万元，受到了EPC项目部和业主的嘉奖。

    让创新成为一种文化

    孙庆然，29岁，一个说话都不敢直视对方的腼腆大个儿。他刚刚比其他同事提前4年拿到了高一级的职称，工资一个月还涨了3000多块钱。

    他在一场全国焊工比武中拿了银奖，公司重奖了他。但意外的是，另一个人，他的师傅张福强也得到了2万元的奖励。

    “一对一、手把手带徒弟是公司的一项制度，也是一种文化。”哈沈输气管道工程项目经理葛成吉说。

    不管是在哈沈输气管道工程项目部，还是在试压干燥中心，多位负责人对记者坦露，重视人才、引进人才和培养人才是他们长期以来一直坚持的理念和做法。为把青年员工培养成人才，把人才培养成骨干，使员工有用武之时、用才之地，他们想方设法调动每一个员工的主观能动性，最大限度地发挥人才作用，为他们提供舞台和空间。

    以试压干燥工程管理中心为例，他们目前共有设备187台（套），操作服务岗位69人。如何利用有限的人数，做好设备操作工作？他们的做法是，加大对员工的培训力度，培养一批一专多能的复合型人才。

    因此，试压干燥工程管理中心强化专业技术人才队伍建设，注重技能人才队伍培养，严把操作技能人员入口关；制定年初培训计划，加强项目管理人员、专业技术人员和操作技能人员的岗位培训；发挥技术骨干的传帮带作用，将技能培训贯穿到施工全过程。

    除了培养更多的复合型人才外，他们还尽量让所有员工都参与到技术革新中来。

    虽然员工对创新重要性的认识越来越高，但仍然对创新怀着一种神秘感。什么才算是创新？如何才能创新？为了打破员工对创新的神秘感，他们提出，只要能够对现有的工作进行改进，能够减少施工时间，加快施工进度，节约成本，提高施工安全性能，哪怕只是小小的改进，都算是创新。

    创新的“门槛”降低了，越来越多的员工加入到创新的队伍里来，科技创新成果和小改小革层出不穷。

    在他们眼里，创新不再阳春白雪，而是一种生存的文化，一种如同呼吸一样的习惯。