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    有的人把经商比喻成赌博，因为很多时候你都必须孤注一掷才可能获得某些成功；但经商又不等于投机，虽然有些人因为偶然把握住一次机会而声名大噪，但机会永远只会垂青有准备的人。

    什么是本田定理？

    本田定理：没有学问做根基的生意，只能视为投机事业，也无法真正体验生意的妙趣。本田定理的提出者是日本本田公司创始人本田宗一郎。

    解读

    三星电子是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，能有今天与工程师出身的董事长李健熙分不开。一直以来，李健熙把经营好三星电子当成了一项事业，并在诸多方面总结出了一些自己的心得体会。

    根植技术经营。根植技术经营不仅是李健熙所一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。根据他的观点，作为经营者仅仅重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。正因为这样，三星公司上至经营者下至现场员工都了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发。

    经营的好坏关键在用人。李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动。用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评价最后的成果。在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。李健熙曾说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？”

    分配的差异性。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了激励作用。另外，在公司实行的成果分配制度，刚开始有人觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是后来气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。

    把企业当作自己的身体来看待。李健熙的惊人之处还在于他将企业当作自己的身体来看待。他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，员工对公司盲目忠心，公司也回报员工以终身雇用的保障。但现在，这样的公司无法发展，员工也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让员工充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高。”

    启示

    如果没有学问做根基，即使你现在已经取得了很大的成功，那这种成功也只会是瞬间的、短暂的。只有那些把经营作为一门学问来抓的企业，才可能保持长久的生命力。

    作为一名称职的企业经营者，他需要做很多的事情，例如进行市场调研、制定企业发展战略、组织内的人力资源管理、生产车间的现场运作管理、组织内部的机构设计等等。这些决策需要考虑众多的影响因素，不是光拍脑袋就可以想出来的，更多的是需要有知识和理论做依托、根据企业的实际情况进行研究，然后确定出合理的方案。这也就需要我们的组织能不断适应外界的环境变化，不断地进行学习，并始终将企业的经营看成是一种学问和艺术去钻研。

    （图片来源于网络）