联商网零售研究中心主任周勇认为，结合今年实体店的关店动向，商家应当做好自身定位和需求分析，实施“强品牌”与“去品牌”相结合的战略。

    实体店的产品其实没有多少独特性，很多商品都是工厂流水线上的结果。在过去很长的一段时间内，传统实体店做的是零售、批发、代理，虽然做得不怎么样，但由于信息不对称等等原因，它还是活得很好。但对于今天的消费者来说，整个消费环境已经发生翻天覆地的变化，信息透明、渠道丰富，顾客可以不到实体店去，通过网络就能够实现“购买”这个过程，更何况价格优势也一直是电商逆袭实体店的核心。加之今天的消费者正在改变，文化、创新、体验和情怀对于消费者而言，已经与价格同样重要。所以，实体店要认清这些事实，才能有的放矢地进行改变。

    某零售业资讯平台近日发布了一份《2016年上半年实体店阵亡名单》，全国共有22家公司的41家店铺在上半年关店。传统实体零售商如何应对今天新的形势，走出困境，成为人们热议的话题。

    事实上，一些实体零售商已经将“名品低价”策略应用纯熟，并且取得了较好的市场效应。比如迪卡侬、优衣库、宜家等，它们在零售业寒冬之际呈现逆势增长的态势。数据显示，迪卡侬2015年销售收入91亿欧元，增长11%；宜家2015年销售收入319亿欧元，增长11.2%；优衣库2015年销售收入16817亿日元，增长21.6%。

    ——革命——

    四星级商品三星级价格

    照目前中国经济形势发展下去，可以预见的是，未来消费将呈现两大趋势：消费者越来越“抠”，消费者越来越“挑”。

    消费者越来越“抠”，这是因为，经济持续低位运行，居民可支配收入减少，不像以前那样花钱大手大脚了；消费者越来越“挑”，这是因为信息爆炸时代，各种好玩、实用的产品信息透过互联网传递给消费者，虽没吃过猪肉，但也见过猪跑，消费者眼界越来越宽了。

    于是给实体店的经营者提出了一个难题：如何同时应对消费者的“抠门”与“挑剔”？一些有远见的企业家已经给出答案，那就是“名品低价”。所谓“名品低价”并非追求绝对低价，而是侧重性价比。果多美董事总经理张云根用一个很通俗的说法来解释：四星级的商品，三星级的价格。

    从迪卡侬到优衣库，我们忽略其经营品类、门店类型、贩卖方式等不同，抽象出核心的商业逻辑，那就是“名品低价”。在品牌上，以高逼格的形象吸引消费者；而在价格上，则以平民化的价位促成交易。以迪卡侬为例，一双男士运动鞋只卖89元—109元，而在一些体育用品专卖店，同等品质的运动鞋要在300元以上，甚至更高。

    不仅快消品如此，甚至一些奢侈品也采用“名品低价”策略。就以豪华车系三大品牌奔驰、宝马、奥迪为例，宝马推出的1系、奔驰推出的A级以及奥迪旗下的A3系列等入门车型，二十万出头便可拥有一辆世界顶级品牌的汽车，也是这个道理。

    笔者认为，迪卡侬、优衣库等案例给我们重要的启示：未来的实体店要生存，就必须走“名品低价”的路，要革了传统零售业的命。

    ——策略——

    零售巨头都曾破坏价格

    每一个零售巨头的诞生，都以“价格破坏者”的形象出现。

    这句话的出处是首经贸大学教授陈立平老师。作为日本零售研究专家，陈立平发现，日本几大零售巨头在最初就是以“价格破坏者”的形象颠覆掉它们的前辈，从而获取市场份额。

    陈立平老师将这一发现讲述给乐城超市总经理王卫。王卫受此启发，在其创新业态生鲜传奇，就用了“价格破坏者”这一策略引起轰动。在生鲜传奇卖场很多位置，你可以看到“永远低价”四个字。它借助各种标识来向消费者表达这一观点：生鲜传奇销售的商品是本地最便宜的。由于生鲜传奇所有商品采用现金直采的方式，从而保障其零售价要低于周边任何一家竞争对手。

    将陈立平老师关于“价格破坏者”的理论推而广之，我们会发现，不仅仅是日本零售业，世界上几乎任何一家零售巨头，最初都是以“价格破坏者”的形象出现的。

    以沃尔玛为例，沃尔玛创立之初便是想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其他商号更便宜的承诺。沃尔玛的出现颠覆了美国当时传统百货店价格高企的局面。

    不过，沃尔玛需要警惕的是，它当初以“天天平价”颠覆了传统百货商店，但又有像阿尔迪（ALDI）这样的折扣店虎视眈眈，准备颠覆它。

    事实上，大卖场业态最初在中国诞生，也是以“价格破坏者”的形象颠覆了当时国营百货商场柜台销售、价格昂贵、体验欠佳的普遍现象。但经历了十多年的发展，传统大卖场业态已经成了落后产能，这就需要新的“价格破坏者”颠覆它们。

    这就是进化论，物竞天择、适者生存。实体店如果自己不颠覆自己，那就等着别人来颠覆。

    ——套路——

    做透做深成为品类杀手

    迪卡侬、宜家、优衣库等之所以能做到“名品低价”，事实上是有套路的。

    首先，从顶层设计上树立品牌形象。我们提到最专业的运动品牌店，第一个会想到迪卡侬；我们提到北欧风格的家居卖场，第一个会想到宜家；我们提到又便宜质量又好的基本款男女服饰，第一个会想到优衣库。可以说，迪卡侬、宜家、优衣库一开始从品牌宣传入手给消费者强调了它的定位。用特劳特的定位理论来讲，就是它们通过不遗余力的品牌宣传占领了消费者的心智。

    其次，将某一品类做到极致。为什么迪卡侬、宜家、优衣库可以成为品类杀手，而沃尔玛、家乐福不行？这是因为前者聚焦于某一品类，做透做深。现在有一些专卖店，如良品铺子、孩子王等新的品类杀手出现。

    最后，强大的产品研发能力和供应链掌控力。迪卡侬、宜家、优衣库有个共同点，所有的商品均是自己研发。此举一方面从源头保障了产品品质，另一方面形成了对电商的天然壁垒——产品是我的，我可以选择上网销售或者不上。比如，宜家就迟迟不肯开展电商业务。

    而强大的供应链把控力是其“名品低价”的有力保障。为了节省成本，它们可以规模化采购、全球布局产业链，以最低成本、高效率的方式组织生产。以一件服装的诞生为例，它可以将设计部分放在东京或者纽约，布料的采购放在中国，拉链或者纽扣从韩国采购，最终成衣加工放在劳动力更加低廉的东南亚。再打个比方，宜家为了某款家具甚至可以承包一整块森林。

    笔者认为，在中国的零售企业中，学得有模有样的应该是名创优品。虽然有不少人对它的山寨做法表示不齿，但它在商业上的成功却不可否认。比如，为了从顶层设计上树立品牌形象，名创优品找来日本设计师三宅顺也，并且将公司注册在东京，以暗示它的“日本血统”。再比如，熟悉中国小商品制造业的叶国富从设计到生产一手抓，实现了整条供应链完全掌控。

    （来源：第三只眼看零售）