阿波罗计划是美国政府组织开展的一项重大航天科技计划。该计划历时约11年，耗资约255亿美元，先后把12人送上月球并安全返回地面。它不仅实现了美国赶超苏联的政治目的，其科研成果还带动了20世纪60、70年代美国和全世界的高新技术发展。据统计，在阿波罗计划上投入的每1美元平均带来了5美元左右的效益。

    阿波罗计划的成功不仅在于其科技成就。在工程高峰时期，参加工程的有2万家企业、200多所大学和80多个科研机构，总人数超过30万人。除位于航空航天局（NASA）总部的阿波罗计划办公室外，参与方还包括3个NASA载人航天中心，7个其他政府实验室和测试中心，13个主合同商，以及4000多个子合同商和卖主。如何管理如此人员众多、参与机构庞杂的科技大工程，是当今科技管理值得借鉴的经验。

    阿波罗计划的总管部门是美国NASA。为了保障有效的组织管理，阿波罗计划按照专业分工组建了一系列研究机构和一些管理部门，从而自上至下构建了包括机构政策级（0级）、计划办公室（1级）、载人航天中心（MSF）（2级）、产业合同商（3级）等组成的四级组织管理体系，用于计划内的组织协调，其管理也是建立在这种四级结构基础之上（如下图）。阿波罗计划在NASA总部、载人航天中心及合同商等机构均建立了专门的计划办公室。这些计划办公室通过专门的矩阵型组织构成的计划通道相互联系。例如，NASA总部主要负责制订跨政府、跨机构的政策与法规；野外中心的阿波罗计划经理必须满足阿波罗计划主管的要求，合同商的项目办公室则必须服务于企业管理和NASA野外中心阿波罗计划办公室两个上级。这种矩阵结构也延伸至计划控制、系统工程、测度、可靠性与质量、飞行任务等五个分办公室。

    机构政策级（0级）中的顶层为首席行政官办公室、计划办公室和功能办公室。该级机构主要负责计划总体目标的政策制订，包括资源配置和跨机构管理。首席行政官办公室负责制订计划总体政策和目标，批准任务日程计划，资助需求和重大采购行动，并确保与功能性管理政策的一致性。计划的目标、政策和管理体系由载人航天副行政官、阿波罗计划主管及其他高级官员提出建议，经首席行政官审查后批准。

    首席行政官办公室的载人航天副行政官是对载人航天计划及最相关的制度单元进行总体管理的执行机构。载人航天副行政官直接向首席行政官报告，负责向阿波罗计划主管发布有关阿波罗计划日常管理方方面面的命令，并授权批准计划编制和日程安排、预算与成本控制、系统工程、设计、开发、测试和绩效评估等，以确保计划目标的实现。为支持阿波罗计划，载人航天副行政官还负责向其他NASA总部计划副行政官及国防部相关部门提出需求。载人航天办公室和跨机构功能办公室的员工辅助载人航天副总行政官。另外，载人航天管理理事会、科学与技术顾问委员会和载人航天实验委员会和阿波罗行政组也均为其提供帮助。其他为阿波罗计划提供技术支持的总部办公室还包括：空间科学与应用办公室（OSSA）、先进研究与技术办公室（OART）和跟踪数据采集办公室（OTDA）。

    处于1级的阿波罗计划办公室负责工程的整体控制，包括测试、运行、质量责任控制等方面。处于2级和3级的载人航天中心和产业合同商则负责与项目实施相关的具体任务。在计划项目实施过程中，NASA载人航天副行政官向负责载人航天的阿波罗计划办公室副主管以及其他机构和项目的负责人分发年度预算编制以及项目执行计划（POP）指南和相关的说明。根据这些指南和说明，负责载人航天的阿波罗计划办公室副主管在与其他项目负责人协调后，向三个载人航天中心发布相关的要求和指南。之后，三个载人航天中心根据要求编写预算。

    在经费分配给各个载人航天中心后，载人航天中心根据自身的使命和承担的任务可以选择将一些项目或工程分包给产业合同商（3级）来进行研发和建设。载人航天中心和产业合同商往往采用（科研）合同的形式来保证分包项目或工程的顺利实施。除一些研究型项目外，产业合同商还主要负责阿波罗登月工程所需的设施建设和装备开发。

    除计划组织管理体系内的组织协调外，阿波罗计划还建立了与美国国防部（DOD），联邦航空管理局（FAA）间的跨机构协调机制。其中，国防部通过共同参与协调委员会和政策理事会，双向人员交流，以及对特定NASA合同进行管理为阿波罗计划提供支持。阿波罗计划还与FAA间就管理经验与技术保持交流。双方的讨论包括基本组织机制、计划编制和控制。通过这种方式，许多基本技术通过合同商与一些政府组织交涉后即可采用，这样可以节约经费和人力资源。