创新驱动发展·走进中广核

    □ 本报记者 刘传书

    核电工程是名符其实的超级工程，尤为特殊的是它集高安全、高科技、多学科、跨行业等特殊性于一身。一个核电站建设投资以数百亿计，复杂的工程由成百上千个系统构成，安装的管道长度达到数百公里，敷设的各种电缆总长则达数千公里，所用设备重量达到数万吨，设备件数达到几万件，小零件可能浩若星辰了。核电站建设还涉及到设计、设备制造、施工等上下游几千家队伍，上万个工种和专业……这些是看得见的，看不见的则是众多复杂因素之间相互联系、相互制约的关系。

    管理建设一个核电工程已是大不易，想一想，如果同时管理建设数个核电工程将是怎样的难度，需要怎样的智慧，结果会怎样，实在考验人的想象力。

    中广核就同时管理着5个在建核电工程建设，超过全国在建工程的一半以上，在建核电机组的数量和装机容量均位居世界第一。而且由他们管理建设的核电机组已有4台建成投产，安全质量状态良好。记者怀着好奇到中广核所属工程公司探秘，该公司总经理束国刚则答：无他，AE！

    醉心超级工程是一种情怀

    在中广核有一大批科研人员、专家、科学家醉心于核电工程，从研发、设计到工程管理。中广核工程公司7000人的队伍科学高效地带领核电全产业链的力量打造中国一半以上的核电工程。高电压与绝缘技术专业毕业的博士，长期以电力行业金属材料可靠性为目标从事科学研究的束国刚，对重大工程和工程管理有着不同寻常的情怀和认识。他认为，重大工程不但能促进科技进步，甚至是科技的重大突破，不仅能促进经济的发展，甚至是社会文明的大发展。而重大工程的管理是科学也是艺术，更提升人的格局。

    从大禹治水开始，中国人就习惯于通过重大工程推动社会进步。从一定角度而言，中国传统上大一统概念形成的原因之一就是黄河贯穿全境，任何一段的居民都无法独立完成治理黄河的任务，只能通过大一统的帝国来进行这一工程，控制黄河泛滥对整个社会造成的威胁。

    中国历史留下了诸多重大工程，无论是长城、大运河、都江堰这样的军事和民生工程，还是故宫、秦皇陵这样的皇家工程，都凝结着千万人的辛勤劳动和杰出智慧，成为中国的象征和塑造对外形象的名片。

    这些历史工程表现出中国人传统上即具有强大的社会动员能力、良好的工程组织能力和杰出的创造能力。这些特质在当代经济的发展中充分表现出来，使得中国获得了突出的发展成绩。

    新中国成立后，两弹一星、三线建设等标志性工程奠定了工业基础。改革开放释放了国人的经济活力，中国工程更成为中国经济发展最重要的推手之一。基础设施的大规模建设表现为一座座高速公路、桥梁、大厦……迅速地改变着中国的面貌。

    近些年，中国经济达到一个新的高度，向高科技产业升级。在这个过程中，依然是中国工程吹响了号角，载人航天、高铁、歼20、特高压电网等高技术含量的重大工程成为中国走向新经济的象征。

    如今中广核工程公司承担了超过全国在建工程的一半以上，在建核电机组的数量和装机容量均位居世界第一，但工程人没有陶醉而是敬畏。对核能的敬畏让他们对核电工程管理的理念和科学研究一样大胆构想，小心求证，倾注核电工程人所有的智慧。

    传承优秀基因是一种幸运

    上世纪八十年代初香港电力供应紧张成为中国核电起步的契机，毗邻的广东因得天独厚的地理优势把握了这一商机。中广核大亚湾核电站是中国第一座大型的商用核电站，它的业主是粤港合资的广东核电合营有限公司，也是当时中国最大的中外合资企业。大亚湾核电站的诞生很不同寻常，国家最高领导人拍板，共和国总理八次现场考察。这些都明示了，必须做到最好。

    作为一家合资企业，广东核电合营公司有着不同于其他企业的治理结构，颇受西方先进管理理念的熏陶。合营公司完全是现代企业的治理机制，中广核工程公司的原专职董事刘锦华深有感触：“核电站林林总总涉及到数百个专业，每个专业都不尽相同。即使董事会的每个人都是核电专家，他们也不可能了解每个专业的情况。如果我们的治理机制不够完善，核电站建设中肯定面临非常多的冲突。但大亚湾从一开始就具备了完全市场化和国际化的治理机制，这种问题并没有出现。”

    这种治理机制贯穿了大亚湾的整个建设过程，十分难能可贵。当时董事会的级别非常高，香港方面的五个董事是由几个勋爵或爵士来担任，而国内董事则更是由数个副部级别的官员亲为。这些人聚集在一起，把公司治理的精髓体现到了一个相当的高度。治理机制的完善使中方不仅能学习核电站技术知识，而且了解了市场经济环境下的企业管理。中广核工程公司就是从合营公司的工程部演变发展而来。非常幸运，他们传承了现代企业先进的治理机制，优秀的基因。

    在大亚湾核电站的建设中法国电力公司充当了项目服务商的角色，法国电力公司有建设大型商用核电站的丰富经验，是一家集工程管理和设计为一身的公司。为了学艺，广东核电合营公司规定，大亚湾核电站的建设须采用“师傅带徒弟”的方式。如果某一部门经理是法国电力公司的员工，副经理就必须是中方的人。这种“师傅带徒弟”的方式让合营公司在技术方面和商务方面学到了真经，对每个细节的理解都到达了一个以往从未有过的高度。让中国核电人学到了大量的工程管理技术，更培养了合营公司核电人严谨的工程管理素养。从合营公司工程部发展起来的中广核工程公司从起步就受到建设最好核电站的感性熏陶。

    理性思考后的抉择是一种智慧

    在大亚湾核电站建设中，广东核电合营公司深知，核电起步是一个引进、消化、吸收、再创新的过程。走好这一过程中的每一步，必须打造一支专业化的核电人才队伍，持续提升能力，在自主化、专业化上取得突破。在大亚湾核电站建设阶段的“影子培训”基础上，中广核在岭澳一期核电站建设中迈出了自主化的第一步，承担了工程管理和部分设计管理的工作，实现了部分设备国产化，奠定了循序渐进提升自主化水平的基础。

    2004年，我国核电的发展形势产生了巨大的变化，国家由“适度发展核电”变为“积极推进核电建设”，核电产业随之进入规模化、批量化的发展阶段。由于中广核对未来预期恰当，2004年至2005年两年间，中广核先后成立了专业化的核电工程管理公司和核电工程设计公司，在核电发展的大环境中拔得头筹。当然这也意味着，在未来的数十年内，中广核将面临着高速的发展机遇和挑战。

    中广核工程公司从合营公司工程部蜕变成蝶，是实现核电工程管理专业化、资源利用集约化和科学化最为关键的一步。然而，岭澳一期过后，国家批准的核电项目屈指可数，工程技术和管理人才纷纷跳出核电行业，人才流失严重。跟随爆发的市场，中广核工程公司快速成长，但如同青春期的少年成长的烦恼也不断加强，内部三大矛盾成为工程公司发展的掣肘。

    第一大矛盾是快速发展的核电产业和中广核工程公司各种有限资源之间的矛盾。爆发增长的工程使得队伍在管理、技术等方面都大大地被稀释了，多台机组同时共建还带来了其他资源的紧张。

    第二大矛盾是多项目多基地建设与原有单项目单基地管理体制之间的矛盾。大亚湾和岭澳一期时的项目负责制执行力强，指令传达速度快，保证项目快速建设。然而，当数个项目同时进行时，各项目间互相争夺资源，优质资源难以流动，信息难以共享。

    第三大矛盾是市场化与原有经营管理理念及模式之间的矛盾。在大亚湾建设时期，国内企业依靠国家有关部门指令参与项目建设。但在大亚湾项目结束之后，参与项目建设的分包商、制造厂却面临无持续核电项目的局面，专业技术人才和管理人员大量流失，高成本加工设备被迫转产。这种状况导致产业内的分包企业、制造企业不得不审慎地投资核电产业。

    还有新成立的设计公司和工程公司之间的协调问题。由于设计公司按着传统定位，立足于交付图纸，责任也停留在了交付阶段。但工程公司在建设岭澳二期时，同设计公司的交互十分多，在施工过程中还要和设计公司不停协调修整，不断改进。工程公司希望能够和设计公司全过程合作，要设计公司担起责任，为工程服务。

    实际上无论是解决“三大矛盾”，还是解决两家公司在理念方面的协同，都需要一次变革，打造一个全新的工程公司。经过激烈讨论大家达成共识：它必须以一种全新的机制，形成一种先进的运营模式，发挥一个全新的角色，以专业的高瞻远瞩，通过市场化运作，成为行业的引领者。

    说起木桶理论，人们都是简单地说，装水多少取决最短的那块。可是在束国刚这里的说法就要复杂了，装水多少取决于最短板，取决于桶的角度，取决于板间配合，更取决于桶底厚度，因为桶底是第一位的，是核安全的保障。这可能就是核电工程人严密、多角度思维的习惯表现。

    按照中广核战略部署，规模第一不是中广核工程公司的追求，向世界最先进的核电工程公司看齐，成为国际一流的核电工程公司才是他们的方向。为此，他们与国际知名的核电工程公司举行了对标，对象主要包括美国Bechtel公司，法国的Areva公司，韩国的水电和原子能公司。对标发现，他们都采用了AE模式，即设计和工程一体化运作的方式。AE公司这个字眼进入了他们的视野。

    对标可见，这些AE公司的两个共同点：第一是AE公司的集成作用，他们能集成全国乃至全世界的资源和技术能力，以建设好的核电站。第二是AE公司的引领作用，他们在核电建设中起主导和“龙头”作用，能够引领行业内其他企业进行创新、发展。他们的特征和中广核工程公司所希冀的发展方向十分一致。中广核工程公司决心将AE作为发展战略，走AE之路，走具有中国核电特色的AE之路。

    做AE公司，让设计和工程一体化从形式上讲并不难，因为有中广核集团支持，工程公司自己就拥有设计院。他们相信国际先进的核电工程公司的成功也绝对不仅仅是采用了一体化形式而先进，一定还各有很深的内涵。他们决定用中广核工程人的智慧和对中国核电产业的洞察，用中广核工程人丰富历练，用尽可能短的时间打造世界一流的AE公司。

    组织变革是AE战略的前提

    组织变革就是企业为适应内外条件的变化而进行的、以改善和提高组织效能为根本目的的一项活动过程。

    当中广核工程公司选择要成为一流的AE公司后，与之相适应的组织结构和管理模式成为急需，一场涉及责、权、利的组织变革势在必行。工程公司决定进行组织结构的重组、重要权利的重置、分配机制的重建，即“三分改革”——“分层运作、分权经营、分灶吃饭”。

    “分层运作”的核心是打破传统的职能结构，建立矩阵式结构。中广核工程公司梳理出“一个AE公司、两级矩阵、三类组织”，按职能部门、业务中心和项目团队三大类进行分类管理。

    “一个AE”强调设计院作为AE公司设计院的定位，必须围绕工程建设，强调设计板块为采购、施工、调试板块提供优质的服务和产品。

    “两级矩阵”即大小矩阵的组合。“大矩阵”是项目总经理与设计经理、设备经理、施工管理经理、调试经理组成的项目层面大矩阵，由项目总经理进行统筹协调，实现了设计、设备采购与成套、施工、调试四大业务板块的完美配合，减少了各个业务板块之间对于项目资源等方面的矛盾纠纷，有力推动多项目的建设进程；“小矩阵”是项目设计经理、设备经理、施工协调经理、调试协调经理与各业务中心内部确定的相关主设人或专业经理组成的专业板块的小矩阵，其中，设计经理发挥着统领者角色。“小矩阵”的设计，促使各个业务板块内部的工作能够有序进行，从而使得每一个业务板块都能为项目建设竭尽全力。

    “两级矩阵”在公司层面建立起“集约化、矩阵型、项目式”的组织管理模式，以“两级矩阵”为核心进行项目团队建设和项目运作，在公司内部建立完整、清晰的E（设计）、P（采购及成套）、C（施工管理）、S（调试）四大业务板块。项目团队与职能部门、业务中心通过前后台协作关系形成有机整体，是业务中心和相关职能部门实现价值创造、能力建设提升的平台。业务中心是公司核心竞争力建设的主体，是推动项目建设的核心力量，是实现价值创造的主体，通过加强业务板块的建设，实现业务板块在能力建设、资源调配、人才培养方面的提升。职能部门是公司管理提升的主要推动者，代表公司科学管理，向总经理部提供策略、谋划、决策支持，为业务中心、项目团队工作的顺利开展提供方向指引和管理支持。

    “分权经营”旨在通过权责的重新划分落实决策及管理责任，让掌握相关信息和知识的人进行决策。“让听得见炮声的人决策”是“分权经营”一个形象的比喻，实际上是让专业的人做专业的事，也是决策权下沉的体现。项目总在质量、进度、投资、安全、技术、环境方面的六大控制责任，通过授权体系得以优化落实。通过“分权经营”，公司优化了授权体系，并通过决策权下沉，现了权责明晰化。

    “分灶吃饭”则是公司通过对标市场进行精细化管理的创新做法，通过“分灶吃饭”，公司完善了内部的激励约束机制，并通过产值分配和绩效量化鼓励价值创造，实现了内部市场化。

    中广核工程公司“三分改革”带来明显成效，多项目发展难题得以解决；市场化程度不断深入；管理效率不断提升；管理干部培养水平提升；核安全文化建设的基础进一步增强；精细化管理意识增强。

    记者观察

    国有企业因把持着我国经济的命脉而倍受国家重视和过度关爱，在竞争中感到诸多不适：绩效不理想、成本费用高、管理保守化等，沉疴在组织。而中广核工程公司作为国有企业中的一员，却能成功展开一场组织变革，无疑为其他国有企业提供了经验。

    国有企业组织变革的一大难点是组织惯例的存在，模糊领导者的视野，约束员工的创造才能。中广核工程公司在组织变革的过程中，注重利用求变文化引导员工的变革意识，让文化帮助传播变革之意，因此员工对于组织变革高度认同，并在实际工作中自觉调整行为方式，变革的阻力越来越小。中广核工程公司变革的经验表明，组织结构的重组、柔性组织的设置、分权体系的实施、市场化机制的落实同样能带来企业生产效率、管理效率的提升。

    我国的工程建设企业组织管理能力与市场要求不匹配，组织结构设置不健全，不能适应业务发展需要、组织规章制度不完善等。工程建设企业可以借鉴中广核工程公司的变革经验，提升其资源整合能力，解决多项目建设、异地建设带来的管理挑战。

    项目管理是AE战略的核心

    作为核电AE公司，核心业务是核电建设项目，因此项目管理是工程公司最核心的管理能力。中广核工程公司确立了AE战略，对组织结构进行了调整后，项目团队如何组织运作就成了重中之重。

    中广核工程公司确立的矩阵结构的核心思想为资源的流动和分享。在这种结构中，职能经理和项目经理各司其责，职能经理负责部门运行和长期发展，项目经理负责项目的执行。项目团队则由各职能部门抽调人员构成，一旦项目不需要就即刻回到职能部门。即在纵向的职能管理基础上，增加了横向的项目管理，一纵一横两条指令－汇报链就构成矩阵结构。

    矩阵结构的提出是项目管理思想的一次突破，其核心在于让组织“灵活化”，产生一种“灵活型组织”。这一过程也非一帆风顺，中广核工程公司在矩阵化过程中也产生了对抗和冲突，在头两年相当激烈。同时，核电站建设周期长、专业多、参与人员规模大，多地域并行进行，如何在异地项目之间实现各业务中心和职能部门的矩阵化运作成为项目管理制度设计需要解决的关键问题。对此，中广核工程公司通过矩阵的层级化和前后台协作机制创造性地加以解决，对矩阵理论本身也是一种提升和改进。

    中广核工程公司在两级矩阵的具体实现中，形成了项目团队总体结构。前台为项目团队全职工作人员，侧重于现场工作，要解决项目执行中遇到的各方面问题。后台在本部职能部门和业务中心工作，需要在并行的多个项目中根据需要分配时间精力。这种项目团队组织结构是三分改革中“一个AE，两级矩阵，三类组织”思想的具体实现，通过矩阵结构，公司能灵活地在多个项目中调配业务中心和职能部门的各种资源，由项目总带领的项目团队加以整合利用，完成核电建设项目的重任。

    中广核工程公司项目组织结构的另一大特点是总部和现场前后台分工协作。每个业务中心在现场配备专业队伍，负责执行项目计划，发现、协调并落实项目进程中业务方面的问题与解决方案，这是前台。后台在中心本部设立，针对前台发现的问题进行分析、研究和解决，并在多项目之间共享解决方案和经验反馈。

    前后台层级矩阵结构的有效运作，促进了公司内部资源的有序流动，促进了项目间的技术和经验共享，为核电站批量化建设创造了条件。 “矩阵式管理使公司紧缺资源在各项目间得到充分共享”，总经理助理上官斌说，“从目前的效果看，资源紧缺的矛盾已经被成功化解。”

    总工程师黄学清表示，业务中心作为项目建设后台，能够集中人力与精力进行技术攻关和能力建设，同时又能通过小矩阵运作，使项目建设与技术研究得到有机统一，在对项目进行技术支持的过程中，以建带研、以研促建，从而使公司技术能力得到不断提升，两年来的科研成果，比过去三年总和多了一倍，重大课题的数量在业内也颇引人关注。

    中广核工程公司要打造世界一流的核电AE公司，就意味着要提供核电站全寿期内的各类管理和服务，当然最重要的是核电站建设。核电站建设工程具有规模大、投资多、周期长、接口复杂、安全质量和技术要求高、用户定制化要求高等特点，是典型的复杂产品系统。按CPR1000核电项目统计，每台机组的建设工期一般为58个月，在设计方面包含41大类共60余个专业，在设备供应和施工方面，每座核电站有300多个系统、直接设备供应商达到300余家、安装管道长度达到300公里，参建人数合计达到约20000人。因此中广核工程公司强调的是安全、质量、进度、成本、技术、环境“六大控制”。

    束国刚把项目管理形象地比喻为“庖丁解牛”，即将项目逐级分解为一层层任务，由此形成项目的整体工作结构，在此基础上建立进度计划等项目执行方案。他们的精细化项目管理体系可以分为四个层级：1.事的精细化管理：流程标准化；2.量的精细化管理：测度精确化；3.物的精细化管理：调配集约化；4.人的精细化管理：运作协同化。

    在中广核工程公司的项目管理体系中对项目运作的全过程进行精确计划、细致控制，处处体现着科学严谨。通过制度的改革和项目管理模式的改进，中广核工程公司进行了集群式核电工程建设，核电站项目群建设规模世界第一。在此过程中，充分发挥了产业内上下游企业间的协同效率，核电站建设技术水平提升迅速，建设经验和能力在短期内得到广泛复制和推广，建设周期被大大缩短。

    记者观察

    项目组织的灵活化和柔性化，让优质的资源能够流动起来，这是中广核工程公司进行项目组织形式变革的最职业成果。采用柔性项目管理模式、建设灵活型组织结构成为一种可取的发展方向和思路。

    从事项目的工程公司、大型设备制造商，往往没有人负责管理和控制从原料进厂到产品出厂的全过程，即只有纵向的分解，缺少横向的协调。中广核工程公司“横向打通，项目导向”值得学习。

    多项目环境下的企业，矩阵化是必然的选择，然而实践中很多企业的矩阵化浅尝辄止。究其原因，最大的障碍在于内部权力结构，并不是简单设置项目经理岗位就能解决问题。中广核工程公司“内部协同，协调组织”可以借鉴。

    中广核工程公司矩阵化的成功很大程度上在于，是在三分改革这样的系统性组织变革中完成矩阵化的。公司对组织结构的调整明晰了三类组织的责权利，对授权体系的优化改善了权力结构，对绩效考核和激励制度的改变激发了员工跨项目参与的热情。

    更重要的是，三分改革强调的是“分”，实际上更强调的是“合”，这就是由“一个AE”来统领所有的组织变革，打造AE这个核电航母。

    全产业链创新是AE公司的使命

    核电是一个以安全为根本的产业，所涉及的技术必须是成熟的、有保障的。突破性的全新技术很难首先应用在核电产业，需百般锤炼才得以应用，还要经过很多安全性的适应和改造。中广核工程公司融合创新发展路径就是契合了产业特点，一大批技术在核电建设中成熟起来，成为工程公司建设核电站的利器。

    以大亚湾引进为起点，经过岭澳一期37项大的技术改进，中广核工程公司利用引进、消化、吸收这一战略，将高新、完整、规范的核电工程技术和管理技术纳入自身体系。并在岭澳二期、红沿河一期、宁德一期以及阳江核电站的建设中进一步融合创新。积极参与AP1000技术的引、消、吸，引进EPR技术建设台山核电站一期，使自身技术水平和管理能力提升到了一个新的高度，继以创新自主知识产权的三代核电技术ACPR1000+。

    一家公司之力不能完成一个大型复杂项目，核电站建设亦是如此。中广核工程公司始终不忘作为AE公司的使命，集成全国乃至全世界的力量和技术能力，引领全产业链创新发展。他们把以企业为主体，市场为导向，与产业相结合进行创新，发挥到了极致。

    中广核工程公司采用了一种全新的模式管理引导其上下游公司，和这些公司形成了一种全产业的协同创新模式，把这些公司当作自己的伙伴，而非仅仅是合同方。这种模式极大地促进了核电站的建设和核电技术的发展。

    2009年，中广核核电设备国产化联合研发中心成立。联盟囊括了中国六十多家顶级的核电装备制造商，以中广核工程公司承担的核电建设项目为依托，共同致力于中国核电设备国产化的研制和开发，实现我国核电技术与装备自主化。联合研发中心建立了开放、互信、高效的核电设备国产化研发和供应体系，在核电设备与技术国产化方面功勋卓著。CPR1000 堆型核电站压力容器、蒸汽发生器大型锻件工艺等自主化实现重大突破；破解制约核电站核岛主设备大锻件等关键瓶颈，结束依赖国外的历史；余热排出泵、电动辅助给水泵、安全壳喷淋泵、低压安注泵、核一级电动截止阀、核二级气动直通式隔膜阀不但打破了国外垄断，而且开拓了国内泵阀产业的发展方向；百万千瓦级核电机组控制棒驱动机构电源系统联合研发成功，达到国际先进水平，是核电设备国产化的重要里程碑。

    中广核和联合研发中心的成果大大缩短了核电站建设的工期，效益巨大。联合创新的自动焊技术首次在我国核电站建设中投入使用，仅缩短工期带来单台机组商运提前，直接经济价值约 2亿元，还节省国外技术支持费用近 4000 万元。

    中广核工程公司集成了产业各项最先进技术，这些技术来自于自身，更来自于各大供应商。工程公司抱着开放的心态，纳各项创新为己用，而后通过集成和融合创新，提高核电工程建设的质量和加快建设的速度。束国刚表示，作为AE公司的中广核工程公司不仅要满足市场需求，更要发现市场未知需求，通过引领行业技术创新，满足这些需求。

    中广核工程公司协同创新管理的特色主要体现在两个方面，一个是工程公司的管控体制，二是工程公司和上下游的互动机制。从管控角度而言，中广核的机制主要分为三种，一种是合同管理，一种是资本纽带管理，最后一种是伙伴管理。他们认为，伙伴管理机制是长期的最有效的机制。只有建立一个大的关联网络，保证和网络成员有较强的连接和亲密的交往，让所有成员之间大的利益方向一致才是最可靠的保证。中广核工程公司在其中扮演协调管理的角色。

    无论是合同管理机制、资本纽带管理机制，抑或是伙伴管理机制，都促使中广核工程公司更好地成为了技术引领者和技术集成者。然而，中广核工程公司不仅着眼于产业链协同和产业链创新，更着眼于整个核电生态环境，力图成为整个政产学研用链条的集成者和引领者。他们将视线放的更远，从上下游产业之间互动着手，开展了政产学研用的协同。

    他们利用国家对协同创新政策的扶持，以国家能源核电工程建设技术研发中心和国产化联合研发中心为依托，打造了“政产学研用”核电装备协同创新联盟。该联盟由装备企业、高等院校、研究院所、工程公司和运营公司组成。联盟以政府引导、需求牵引、技术推动为手段，实现研发、应用、推广协同运作。

    “政产学研用”核电装备协同创新思路的实质是技术产业化的过程，其目的是希望贯通“政策引导（政）、需求牵引（产+用）、技术推动（学+研）” 各环节，发挥上述环节的协同效应，实现技术升级和技术掌控、拓展服务范围，形成新的业务增长和资产增值，最终实现集聚核电装备产业链优势及推进国产化的目标。

    记者观察

    没有强大的技术能力不可能建成AE。核电技术不同于常规电力技术，涉及专业众多，接口复杂，带动其他产业发展的能力强。中广核工程公司以央企的担当和先进的AE理念，在自身不断创新的同时，开创了一种开放性产业协同创新模式，引领全产业链的创新，极大地加速了我国核电技术和设备的国产化进程，提升了我国核电建设和设备制造业的发展。

    中广核工程公司通过产业协同让复杂开放系统内部的各子系统通过不间断的物质、能量和信息交换，自发的相互影响和相互作用，实现从无序到有序、从混沌到稳定，并最终形成新结构。

    核电产业协同涵盖的范围非常广，它囊括了核电站建设产业链上的所有企业。中广核工程公司所在的产业协同体系中，整个产业协同创新的开展是在中广核工程公司这一AE平台进行的。AE公司作为产业的引领者，协调和组织着整个产业链上的创新发展，对中国核电产业进步产生巨大影响。

    中广核工程公司的AE实践启示我们，实现开放性协同创新的产业要保证有一家领导、协调性的企业统领实现产业协同创新，同时要有多条纽带作为连结和支撑。参与者也必须保证拥有开放性的心态和开放的体系，以实现自身价值的提升。

    安全质量是AE战略的命脉

    安全是核电业的命脉，质量是安全的基础和保障，按着中广核工程人的说法，核电工程五年工期，要许下一生承诺。为了实现“零事故”，工程质量就应追求“零缺陷”，对各类缺陷和隐患采取“零宽容”的管理理念。基于此理念，中广核工程公司进行了质量体系的策划和构建了质量指标体系，以及“两级三层”的组织体系和相应的责任体系。为了确保核电站建设质量，工程公司探索了多层次QA（质量保证）、QC（质量控制）质量保证体系，以及供应链质量管理体系。

    核电产业的典型特点是“一损俱损”，任何一起核电质量安全事故都有可能导致全球反应。核电站质量不仅仅取决于工程公司，还有设备制造商和工程承包商的技术与管理能力是否能够达到核电的高标准。中广核工程公司在全面质量管理（TQM）基础上，发展形成了有特色的质量安全管理体系，全面质量伙伴关系（TQP）。传统TQM局限于企业内部，TQP是中广具有良好的可推广性和广泛的适用性，形成了一种产业链层面上的伙伴型质量安全管理模式。

    TQP并不是TQM的替代，而是在TQM基础上的“进阶”和补充，可以说是将TQM概念扩大化。其特点是：跨边界。简单理解TQP可称为是“跨边界TQM”。

    中广核工程公司的TQP是企业与企业之间在质量安全管理方面达成的高层次合作关系，是在伙伴相互信任的基础上，形成的共担风险、共享利益的长期合作关系。这种关系由明确或口头合约予以约定，各方共同确认，在各个层次配备相应沟通机制，为共同目标制定改进计划，在相互信任、共享信息的前提下共同开发创造、协同发展，并对合作关系持续进行评价和改进。

    在伙伴关系中，尽管目标一致、共担风险，但各方依然是“合而不同”，各有不同的利益诉求、战略取向、文化风格和管理制度。进行质量管理上的合作需要进行体系的协同而不是体系的统一。中广核工程公司采购管理的实践中，伙伴关系不意味着质量要求的放松。恰恰相反，他们努力将核电业的高标准严要求推行到传统行业设备制造的企业中去。

    质量控制是通过采购、监造和验收的严格管理来实现的，中广核工程公司对于设备供应商实施了预防性和服务性监造，对于承包商和供应商实施了两级QA三级QC的跨边界质量保证系统，这些实践表明工程公司对过程的严格监控已突破了TQM的限制，实现了跨边界的流程管理。因此可以说，采购和合同管理关注于供应链质量控制，而TQP则在此基础上形成了供应链质量改进。

    而且中广核工程公司和供应商之间是一种强烈的主从型伙伴关系。工程公司作为AE，是质量伙伴中的主责方，有着强烈推动核电质量管理体系的动力。设备供应商和承包商扮演了合作伙伴的角色，在AE的严厉要求、强烈推动和大力帮扶下提升质量管理水平，达到核电要求。这也表明了AE公司和一般的总承包商之间的区别，AE的产业驱动力更强。中广核工程公司正是通过技术上的开放性产业链协同创新模式和质量上的全面质量伙伴关系，对中国核电产业发展起到了强烈的牵引和推动作用。

    中广核工程公司这样做的目的就是保持对于产业的掌控能力，在培育自己的内核能力之时，还需要对各层级伙伴关系予以良好的管理，并通过资本手段予以调控，要成为世界一流核电AE就意味着要能够在全球对核电伙伴进行运营和调控。

    中广核工程公司认为，工程公司或具有复杂供应链的制造企业来说，参与生产从而决定最终产品质量的“全员”绝不仅仅只是企业内部员工，更多的事是由供应链企业员工来完成的。工程公司正是因此形成跨企业的“大团队”理念，追求“大团队协同，多目标共赢”。

    按照这一理念和实践做法，可以看到实施TQP的核心关键在于协同机制。中广核工程公司进行了五种协同机制的建设：1.目标协同：安全是“核电产业链”的首要目标，实现这种共同的目标和紧密合作，需要各参与单位高度认同“安全第一、质量第一”，在合作中发展、在合作中共赢；2.质量协同：质量管理体系的协同，以中广核工程公司为龙头带动了我国核电产业链上设备供应商和承包商的质量体系建设和持续改进；3.技术协同：协同创新，发展核心技术成为质量改进的根本动力；4.信息协同；5.文化协同。为使TQP得到实现，中广核工程公司又建立了“标准化质量安全管理体系”、“信息化协作平台”、“跨边界质量管控机制”。

    记者观察

    中广核工程公司探索出的TQP关系催生了一种新型的产业组织方式或质量管理模式，其质量控制和管理有别于一般针对单个企业的TQM模式，是一种网络化、跨企业组织的质量安全体系。TQP成员有着共同目标、创造、规则、收益，TQP成员间的技术、管理、理念等相互融合，形成共同愿景，企业与部门、企业与企业、企业与产业的质量管理边界由此模糊，形成了一种虚拟网络的质量共同体。

    观察中广核工程公司TQP关系可以发现，TQP是产业链各个参与方通过做出质量承诺或内在关联而形成的有着共同愿景的虚拟组织，兼顾各方利益，建立协调和沟通机制，实现风险合理分担和问题妥善解决，追求产业链整体质量的协同卓越；同时，TQP伙伴关系是一个动态开放的柔性管理过程, 在实践过程中通过反馈机制分析和总结，不断创新，及时进行合作目标、协议内容等的充实、修正，实现产业链的协同卓越；还可以发现，质量共生网络的资源配置方式是价格机制、供求机制和竞争机制自动调节与企业计划和行政安排的混合，成员之间既非完全的市场关系，也非完全的企业内部关系，是一种“隐契约”。共生网络也是一个动态开放的系统，其目标随着市场需求的变化不断变化，共生网络成员不断更新。

    TQP关系的质量观是基于全产业链层面，不仅是追求企业自身的“零缺陷”，更重要的是，形成产业链的全面合作伙伴关系，共同追求卓越质量。

    人力资源管理是AE战略的保障

    2004年，中广核工程公司成立时员工队伍只有300多人，如今近7000人， 90%以上具有本科以上学历。打造“国际一流的核电AE公司”需要打造国际一流的人才，而这需要国际一流的人力资源管理作为保障。他们如何实现AE战略与人力资源管理之间的有效对接？人力资源管理如何为AE战略的实施提供人才保障？

    AE战略的提出，给中广核工程公司的人力资源管理提出了高要求，人力资源管理不仅仅要履行传统人事管理的基本职能，更要定位为战略人力资源管理，从AE战略出发，支撑公司AE战略的实施以及促进经营业绩的提升，成为公司核心竞争力的重要来源。为此，中广核工程公司人力资源部提出人力资源管理的三支柱改革，强化人力资源的角色定位，兼顾“业务导向性”和“公司一致性”，提升角色的清晰度。

    人力资源管理三支柱改革模型明确，人力资源部门作为业务伙伴、领域专家以及服务中心的支柱角色定位。中广核工程公司除了设置工程培训中心之外，增设了人力资源业务支持处、人力资源开发处以及员工服务处，由此实现人力资源三支柱的角色分工，从而更好地实施战略人力资源管理的职能。基于三支柱模型的人力资源角色划分，中广核工程公司人力资源部担当起战略合作伙伴和变革推动者的角色。

    在AE战略、多项目建设、“三分改革”的联合驱动下，中广核工程公司的人力资源部门最终实现了战略人力资源管理的转型。在实施战略人力资源管理的过程中，在“谋划”、“管控”和“服务”三方面的角色划分，构建了公司的人力资源管理体系，将“项目导向”、“市场导向”、“员工参与”等理念引入人力资源管理实践中，极大地提升了人力资源管理能力和水平。

    中广核工程公司AE战略的实施，渠道多样，方式各异选拔核电专业人才，最大程度的满足不同岗位的核电人才需求。关键岗位人才，采取自我培养为主的供给策略，同时加大人才引进力度；重要岗位人才，公司采取校园招聘、“订单+联合培养”为主、社会招聘和集团内部人员调入为辅的人才配置策略；普通岗位人才，采用社会招聘来补充。

    中广核公司充分发挥矩阵式运作的优势，建立了有效的人力资源动态配置机制，一是人力资源动态配置平台，二是项目部人员配置标准，三是配置的责任主体。他们通过动态人力资源配置，实现了不同板块的人才流动，在总量不变的情况下最大限度的保障了人才的供给，为实现AE战略培养优秀的复合人才。

    明确提出AE发展战略以后，中广核工程公司对员工的安全意识培养、综合素质提升等尤为关注，积极采取多种劳动者素质提升策略，培养了打造“国际一流核电AE公司”所需要的人才队伍，为我国核电产业人才库提供了新鲜血液，也为核电工程的安全与质量筑起一道“人的防线”。

    中广核工程公司不仅注重内部劳动者素质的提升，对于产业链的各个合作伙伴的劳动者，也强调从打造产业工人的角度采取各种措施来帮助他们提升员工素质，确保核电站建设相关产业链上的劳动者都能满足核电工程建设的“核安全”理念，为打造“国际一流核电AE公司”提供更好地服务。

    中广核工程公司实施了针对内部劳动者的安全技能培训、白鹭计划、师徒制和国际化人才培养，以及针对外部劳动者的产业工人培训等，为AE战略的实施提供了高素质的人才保障。公司实现了长远发展目标与员工的个人发展诉求的一致，形成了企业利益共同体，凝聚了人心。

    中广核工程公司还实施全员绩效行动，量化AE战略产出。采用了全过程的绩效管理实践，实现个人业绩最大化、企业效益最大化。他们的薪酬体系遵循“责能定薪、按绩取酬、能绩调薪、岗变薪变”的原则，发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到制度保障作用。

    记者观察

    企业要获取战略上的成功所需各种要素，无论是技术研发能力、还是工程管理能力、亦或生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源上。中广核工程公司实施AE战略从人力资源管理升级为战略人力资源管理，强化了人力资源与组织战略的匹配，强化了通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强化了人力资源管理活动的目的是实现组织目标。中广核工程公司实施战略性人力资源管理，成功地将人与组织联系起来，建立起统一性和适应性相结合的人力资源管理，强力保证了AE战略的实施。

    我们可以看到中广核工程公司的战略人力资源管理有着清晰的实施路径，从企业的整体战略出发到人力资源管理部门，从确立相应的人力资源战略到制定与AE企业匹配的人力资源政策，从员工需求得到满足到员工满意度提高，从角色转变到全面满足AE战略发展需求了。

    中广核工程公司战略人力资源管理实现了让人成为公司核心竞争力的来源。

    领导力是AE战略的灵魂

    2008年，中广核工程公司提出了“打造国际一流的核电AE公司”的战略目标时，看似“狂妄”，那时公司内忧不断，“三大矛盾”凸显，就连国内一流的地位，也没有十足把握。面对组织的发展定位，公司可以有很多选择，作为国企本可安逸，不必大费周章地“折腾”。

    “战略其实是选取一种路径，或者说，一条与别人不完全一样的路径，我们选择的路径便是AE的路径。”束国刚平静地表示，中广核工程人执着地选择了不好走的路。这也许就是战略眼光。

    实施AE战略，离不开领导班子的齐心协力。束国刚认为，领导班子的任务就是谋求发展。规划内的，全力以赴大胆走；规划外的，创新思路大胆试。发展要有新思维，发展的关键在于领导者围绕战略目标坚定不移。

    目标一致，同心同行。束国刚说，了解一个队伍怎样，只需去问一下他的员工，你们部门今年的目标是什么，如果人人都能答得出来，这个队伍就很好。带队伍，就要像传教士一样，反复告诉员工，工作目标是什么，每个人岗位职责是什么。这因如此，中广核工程公司到处都有AE的影子，“打造国际一流的核电AE公司”旗帜高高飘扬。

    分工明确，合作补台。正如公司原专职董事刘锦华所言，“在完成具体项目的过程中，当某一块由于能力欠缺而出现问题时，不管职责的边界在哪里，大家都会伸一把手，因为我们的目标是项目的成功，只有项目成功了，团队才能成功，都来帮一把手”。由此可见中广核工程公司领导班子之间风险共担、互相补台、积极配合的良好氛围。

    建设大团队，协调发展。中广核工程公司强调项目间、部门间、以及产业链上下游的协作，力求公司内外部协同发展。“不坐等上游条件成熟，也不理所当然地把困难交给下游”。

    准确定位，调动氛围。束国刚的朋友观：大家在一起共事，并不是说一定要以朋友为前提，在一起工作，就是战友，是战友不一定就是朋友，不会因为不是朋友就不能是战友。这种“战友、朋友论”其实也是中广核工程公司领导班子对于角色定位明晰化的一种体现。

    联系员工，倾听意见。中广核工程公司，定期举行的“总经理部领导与青年员工心连心”座谈已经成为最受青年员工们欢迎的品牌活动之一。领导班子这种“从群众中来、到群众中去”的工作方式，营造了和谐宽松的工作氛围。

    中广核工程公司的领导者，深谙“授权”比“命令”更重要这个道理。在公司大刀阔斧的进行了“三分改革”之后，实现了“让听得见炮声的人决策”。在授权方面，实现“从管事到管人，从管人到用人，从带领小班子到指挥大队伍”的转变。但是，授权不能授责，领导者始终明确，当把权力授予下属时，并不意味着任务的成败与己无关，领导者永远都是最终的责任者。通过授权不授责的原则，授权过程变得更加科学和可控。

    授权与控制看似矛盾，却并非如鱼与熊掌不可兼得。通过科学的授权制度，再加上有效地授权控制，中广核工程公司实现了对组织运行的有效掌控。如同八卦的轮盘，放权和集中相互制约，形成了有机的整体，保持了组织的权利平衡。这不仅体现出公司领导班子对于人性化管理方法的熟练运用，更体现出他们平衡人情和制度的能力和素质。

    管理是科学更是艺术，艺术就要体现人性。曾在红沿河项目部，在集体婚礼上30余对新人手捧鲜花款款走过红地毯，总经理束国刚的贺词成为最温馨的礼物，“婚姻中难免有麻烦、争执、漩涡和困扰，有时会感到艰难，但是生活的快乐，也来自解决矛盾的过程，去包容，幸福就在身边，你身边的TA，伤不起。包容，来自爱，也来自那一句‘I do’，‘我愿意’……无论是在核电工作的新娘，还是从外面嫁进来的新娘们，你们可以放心，核电的小伙子是靠得住的”。在中广核工程公司领导心中，最大的财富是员工。而赢得人心是最强的领导力。

    记者观察

    创新发展始于领导力，攻坚克难源于领导力。领导力是领导者综合素质和能力的体现，是战略性地提出组织发展目标的能力，激励他人自愿地在组织中做出贡献的能力，推动组织不断取得成功的能力。在面临发展困境时，中广核工程公司提出AE战略并坚定地朝AE战略的道路迈进，领导团队的合理组构，和谐高效运转，科学指挥彰显出的领导力，成为AE战略的灵魂。

    适度的授权给下属，是最为聪明的管理方式。将决策权分散，把它们传递给拥有相关知识的人，可以提升组织的绩效。授权管理一方面给予员工更多的自由以及发挥自身能力的空间，另一方面则使企业的知识能够高效流动和传递，让管理金字塔底层的智慧也可以发光发热。“让听见炮声的人决策”是工程公司领导班子进行勇于授权的依据和保证。

    中广核工程公司领导团队对员工的关爱体贴入微，把领导团队的领导力扩散的整个大团队，使AE战略成为全体员工的追求，这是更强的领导力。

    企业文化是AE战略的基石

    “抓一把星星洒在地球，放一束核能照亮宇宙，万家灯火之中，也有中广核的核电之光。金色徽章，蓝色工装，黑红脸膛，神采飞扬……我们有共同的名字，AE先锋，先锋AE。”这是中广核工程人原创歌曲，有慷慨激昂，也有清新委婉，唱出了工程人的心声。

    在中广核工程公司，处处都有AE的影子。总部大楼取名为“AE大楼”；公司里的会议室以AE为开头命名；企业文化宣传手册取名为“AE先锋”。甚至足球队也是“AE先锋足球队”。束国刚说：“公司在工作的点滴中突出与强化公司的战略发展目标，是希望能够与员工分享公司的战略部署与战略愿景，增进员工对公司战略的认同。而现在，不知不觉，每位员工，都成了不折不扣的‘AE控’。”

    在中广核工程公司AE文化深入人心，成为工程人的灵魂。AE文化也不断丰富，成为企业文化，成为AE战略的基石。

    “核安全文化”是核电企业文化的核心。自大亚湾核电站建设伊始，中广核人就始终以安全建设、安全运行、保护环境和造福公众为己任。在“安全第一、质量第一”的总体原则下，中广核工程公司吸收和传承中广核的核安全文化理念，并不断发展和创新，形成了较为健全的核安全文化，主要包括六个方面：“一次把事情做好”，“四个凡事”， “蓝色透明”，“今天的工程质量就是明天的核安全”，“人人都是一道屏障，我是最后一道屏障”以及“全过程培育”。

    “一次把事情做好”，简而言之，是一种工作态度和努力方向，是质量管理中“零缺陷”理念的进一步延伸。“四个凡事”指的是凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查。在推行核安全文化的过程中，“四个凡事”是一个基本的准则。

    “蓝色透明”是从中广核继承而来的安全理念。“蓝色”象征着冷静、安全与控制力，是工程人严谨作风的体现。“透明”象征着公开、公正、没有遮挡。

    “今天的工程质量就是明天的核安全”，是从核电站工程建设之初就高度关注安全与质量，是工程人的负责担当的体现。

    “人人都是一道屏障，我是最后一道屏障”，这是中广核工程公司在核安全文化建设方面的又一个亮点。其中，“人人都是一道屏障”强调核安全不只是安全管理部门的工作，而是每一位员工的职责。

    “全过程培育”，这是提倡全过程核安全文化理念的营造，面向全产业链、各层级、各业务中心进行的广泛而深远的安全文化推广与建设。

    在中广核工程公司的企业文化中还有“将士用命，全力以赴”、“杀出一条血路来”的创业精神和“站起来就是一面旗帜”的创新精神；以及“敬业是一种对事业的执着，乐业是一种对生活和奉献的精神享受”事业理念，中广核工程人的敬业乐业精神主要表现在，寻根究底的坚持、锱铢必较的守候、匹夫有责的情怀；还有“淡定不浮躁，稳健不冒进”文化理念，这种文化进一步延伸为“淡定中求突破，稳健中结实果”。这一文化倡导的是“三实两基”即“重实际、干实事、结实果”，和“做好最基础的工作、练好最基本的功夫”；中广核工程公司“大工程，大项目，大团队”理念，则是作为AE企业的中广核工程追求的视野和胸怀；“珍惜家园，保护环境”是中广核工程公司作为社会公民担当责任，不断培育自己的核心能力，从企业行为上，主动担当起“建设国际一流的安全核电站，造福社会”的责任。

    中广核工程公司在传承中广核文化的基础上，十分注重发展具有工程特色的文化理念，使之更好地为AE战略服务。他们的AE文化包括了核安全文化、拼搏进取、敬业乐业、淡定稳健、合作协同、社会责任感。这六方面的文化有机的融合为一体，在工程公司实施AE战略的过程上发挥着至关重要的作用。

    记者观察

    企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。中广核工程公司企业文化集中体现了企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。

    中广核工程公司在提出AE战略之后，7000余名员工积极响应，努力践行，整个公司形成了一股强大的“AE风”。这其中，企业文化的作用不可小视。在推行AE战略的过程中，企业文化犹如AE战略的基石，为公司树标杆、立品牌、创一流奠定了坚实基础，使AE战略能够稳固落实。

    中广核工程公司的企业文化朴实，但丰富而饱满，由此孵化升华出了中广核工程公司AE企业文化，激发了员工的使命感，凝聚了员工的归属感，加强员工的责任感，赋予员工的荣誉感，实现员工的成就感，也必将让中广核工程公司AE事业基业长青。

    中广核工程公司从提出AE概念一路走来，不只是形式上的AE设计工程一体化，已初步具备了先进核电AE公司的内涵和特质，拥有自主知识产权的先进的核心技术ACPR1000+；具有良好的产业和社会影响力，能够掌控和整合产业链关键资源；创造了良好的市场业绩，处于国际先进水平；具有合理的经济规模和较强的盈利能力。

    中广核工程公司的AE战略仍然在不断的发展过程中。他们将继续借助AE战略提升核心能力，正在实施“同心圆”战略。在这一战略构想中，通过核电建设积累的技术和管理能力向其他领域扩张，去赢得和开拓市场。首先是技术相关的新能源领域，然后再向其他工程领域扩展。中广核工程公司倾智AE战略，未来将不仅仅是核电AE公司，将会是一个具有跨行业的工程AE公司。